Innovationsrestrukturierung

Entwickeln statt entlassen

23.01.2009 | Redakteur: Jürgen Schreier

(3) Innovations-Prozesse & Strukturen: Bei der Optimierung von Innovations-Prozessen und -Strukturen gilt es folgende Herausforderungen zu meistern:

  • Einführung skalierbarer Referenzprozessmodelle je nach Entwicklungstyp,
  • Einheitliche Qualitätsvorgaben je Meilenstein,
  • Reorganisation der F&E-Abteilung nach Wachstums- und Innovationstypen.

Im Rahmen eines Projektes zur Effizienzsteigerung konnten bei einem Industrieautomatisierer rund 20% der Personalkosten im Produktentwicklungsprozess reduziert werden. Die Optimierung der Schnittstellen zwischen Produktentwicklungsprozess und beteiligten Organisationseinheiten liefert im Hinblick auf klare Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten erfahrungsgemäß deutliche Effizienzsteigerungen sowie eine Verkürzung der Entwicklungszeiten. Für ein Unternehmen der Medizintechnik erzielte Arthur D. Little eine Effizienzsteigerung von 30% bei Time-to-Market. In der Regel führen Beschleunigungen dieser Art zu zusätzlichen Umsätzen (Time-to-Cash) und Marktanteilen.

TIM Potentiale auf der Umsatzseite

Unternehmen müssen die Weichen für überproportionales Wachstum im nächsten Aufschwung bereits im Abschwung stellen. Mit Hilfe von drei Wachstumshebeln lassen sich Steigerungsraten bis zum doppelten des Marktwachstums erzielen (Bild 3).

(4) Intensivierung: Die wirkungsvollsten Hebel zur Intensivierung sind Maßnahmen im Vertrieb, die auf Umsatzsicherung und -steigerung mit heutigen Kunden und existierenden Produkten abzielen. Instrumente wie innovatives Kanal- oder Account- Management erweisen sich hierbei regelmäßig als starke Hebel im Abschwung. Arthur D. Little konnte in einem Projekt mit einem Unternehmen aus der Elektroindustrie durch Aufzeigen des quantifizierten Produktnutzens in Kernanwendungen bei vielen A-Kunden den Umsatz innerhalb eines Jahres verdoppeln.

(5) Erweiterung: Internationalisierung, Preisstrategien und Variantenmanagement sind einige der Ansätze zur Erweiterung der Kunden- und Länderbasis sowie der Modifikation und Erweiterung des Funktions-umfangs einzelner Produkte. So passte Arthur D. Little für ein Unternehmen der Automatisierungstechnik dessen Produktportfolio an die landesspezifischen technischen Anforderungen an und legte damit die Grundlage für die erfolgreiche internationale Expansion.

Diese Hebel (4) und (5) orientieren sich eng an der bestehenden bzw. optimierten Organisation sowie an etablierten bzw. optimierten Prozessen und zielen auf kurz- und mittelfristige Umsatzsteigerungen ab.

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