Innovationsrestrukturierung

Entwickeln statt entlassen

23.01.2009 | Redakteur: Jürgen Schreier

(6) Erneuerung: Einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont haben Erneuerung im Technologie- und Produktportfolio, die bis hin zu neuen Anwen-dungen und Geschäftsmodellen reichen können. Ansätze zur Erreichung dieser Ziele sind Technologie-Entwicklung, Technologiezukauf, Kommerzialisierung neuer Technologien aus dem eigenen Portfolio, Identifizierung neuer Wachstumsmärkte (zum Beispiel neuer Anwendungen) oder gar die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Dabei lassen sich Methodiken des Ideenmanagement und Business Opportunity Scanning im Abschwung wirkungsvoll einsetzen.

In Krisenzeiten werden Projekte zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder radikaler Innovationen häufig die ersten Opfer von Einsparungen oder werden gar nicht gestartet. Viele Alteingesessene sehen andere Kostenstrukturen, andere Kunden und Lieferantensysteme als Bedrohung an. Da sie meist ein eher geringes Volumen haben, ist ihre interne Lobby eher klein. In der Folge werden sie von Seite der Stärkeren meist sofort zur Elimination vorgeschlagen.

Hier gilt es differenziert vorzugehen. Nach den Erfahrungen von Arthur D. Little ist es ratsam, solche Aktivitäten grundsätzlich in eigenen separierten Einheiten zu realisieren. In der Regel scheitern derartige Wachstumsprojekte, wenn sie in den etablierten Strukturen zusammen mit anderen Wachstumsprojekten vom Typ (4) und (5) umgesetzt werden – unabhängig von Ab- oder Aufschwung.

Innovationsrestrukturierung als Schlüssel zum Erfolg

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, Restrukturierung und Inno-vation gemeinsam anzugehen. In der aktuellen Situation schlägt Arthur D. Little vor Ansätze zu verbinden, die sowohl auf der Kosten- als auch auf der Umsatzseite wirken.

So muss zum Beispiel die Optimierung des Technologieportfolios in Einklang mit Analysen aus dem Technology Venturing stehen. Gerade im Abschwung bieten sich viele Gelegenheiten, Technologien zu günstigen Konditionen am Markt einzukaufen. Außerdem sollten insbesondere strategisch unbedeutende aber dennoch werthaltige Technologien entweder verkauft oder in strategische Partnerschaften eingebracht werden.

Design-To-Customer-Value senkt Produktkosten signifikant

Mit Hilfe der Plattform- und Modularisierungsstrategien von Arthur D. Little lassen sich Märkte schneller besetzen. Zudem eröffnen die auf diese Weise erreichbaren Kostenpositionen den Zugang zu attraktiven Nischenmärkten. Design-To-Customer-Value senkt sowohl die Produktkosten signifikant und deckt zudem die Kundenbedürfnisse durch erweiterte Funktionalitäten besser ab. Der Ansatz kombiniert damit Kostensenkung und Umsatzsteigerung.

Der Aufbau einer schlanken Innovationsorganisation umfasst die Einführung effizienter Innovationsprozesse und -strukturen. Diese müssen auf die Anforderungen der Erweiterungs- und Erneuerungsstrategien maßgeschneidert ausgerichtet werden.

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