Weiterbildung Für den Germanischen Lloyd ist schlank schön

Über ein Jahr lang haben Berater und Trainer der Ulmer Ingenics AG Topmanager, weitere Führungskräfte und Mitarbeiter im Hauptgeschäftsfeld Schiffsklassifizierung der Germanischen Lloyd Gruppe (GL) auf „Lean“ geschult, schlanke Prozesse entwickelt und eingeführt.

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Ingenics schult die Hälfte aller Mitarbeiter des Germanischen Lloyd.
Ingenics schult die Hälfte aller Mitarbeiter des Germanischen Lloyd.
(Bild: Ingenics)

Um die Nachhaltigkeit der neuen Lean-Strategie bei den Hamburgern abzusichern, wurden kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) installiert, die künftig intern überwacht und gesteuert werden können. Die Auftragsdurchlaufzeiten (DLZ) konnten bisher um bis zu 70 % verkürzt, die Effizienz der Prozesse um rund 5 % gesteigert werden, wie es heißt. In den kommenden Jahren lassen sich weitere Potenziale erschließen, sodass die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Schiffsklassifizierungsgesellschaft gesichert ist.

Durchgängige Lean-Philosophie entwickelt

Angesichts der wachsenden Zahl neuer Werften und angrenzender Servicebereiche in den Schwellenländern, vor allem in Asien, war es beim GL im Jahr 2006 erstmals zu Entlassungen gekommen. Mit der Neuorientierung ab 2006/07 wurden Restrukturierungsmaßnahmen erforderlich. Dies betraf vor allem die Verbesserung des Verhältnisses von wertschöpfenden zu nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, die Qualität (DLZ, Mitarbeitermotivation, Wettbewerbsfähigkeit), die Vermeidung von Verschwendung und die Wachstumsstrategie. Im Bereich Klassifizierung und Kundendienst vor Ort, in dem rund 600 Personen beschäftigt sind, wurde dazu im Jahr 2010 die Ingenics AG beauftragt, eine durchgängige, ganzheitliche Lean-Philosophie zu entwickeln.

Zum Projektstart beschäftigten sich Vertreter des GL-Managements und Mitarbeiter aus den betreffenden Abteilungen in einer viertägigen „Pilot Academy“ und den anschließenden Workshops mit zwei exemplarischen Prozessen. Dies war für das GL-Management die Gelegenheit zu sehen, welche Chancen die Lean-Philosophie bezüglich der Identifizierung der Problemstellung und des Einstellens auf Marktanforderungen bieten würden. Für Ingenics bot sich die Gelegenheit, die Kundenwünsche noch genauer zu identifizieren und die folgenden fünftägigen „Lean Learning Academies“ (LLAs) konkret an den Kundenbedürfnissen auszurichten.

Lean Learning Academy bildet Grundstein

Eine Durchmischung der Teilnehmer aus allen Hierarchien und Abteilungen stellte die gemeinsam entwickelte Sicht der Dinge auf eine breite Grundlage und schuf ein neues internes Netzwerk. „Die passende Sprache zu finden und in Vorträge und Diskussionen zu integrieren, war eine Schlüsselaufgabe“, so Jakob Hefele, Partner und Key Account Manager bei der Ingenics AG. Ulf Jochymski, der seitens Ingenics die Projektverantwortung trägt, ergänzt: „Diese Seminare wurden speziell auf die Belange von Mitarbeitern in Servicebereichen ausgerichtet, als Schwerpunkte wurden das Erkennen und die Vermeidung von Verschwendung und die Reduzierung der DLZ festgelegt.“

Im Rahmen eines Benchmarkbesuchs des Hamburger Ingenics-Offices erhielt jede Gruppe Einblick in das Ingenics-Lean-Office-Prinzip, um Anregungen für den eigenen Arbeitsbereich aufzunehmen. „Die Lean Learning Academy ist ein wichtiger Grundstein für unseren Weg zur „Lean Company“, wenn die Mitarbeiter die Lean-Prinzipien verstanden haben, die entsprechenden Tools und Methoden selbst anwenden können und eine einheitliche „Lean-Sprache“ sprechen, haben wir eine wichtige Voraussetzung geschaffen“, sagt der zuständige Executive Vice President Classification der Germanischer Lloyd Group Dr. Tjerk de Vries. „Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Anwendung dieser Lean-Tools auf unsere täglichen Prozesse.“

Ergebnisorientiertes Arbeiten steht im Vordergrund

Nach Abschluss der ersten LLA konnte man, noch während die weiteren „Academies“ im Gange waren, bereits an die Umsetzung gehen. Jeder Umsetzungsworkshop, in dem konkrete Prozesse mithilfe der Wertstrommethode in den Fachbereichen bearbeitet wurden, wurde nach dem Prinzip „Train-the-trainer“ gemeinsam von einem vorab ausgebildeten GL-Multiplikator und einem Ingenics-Moderator geleitet. Jetzt stand nicht mehr allein die Theorie im Vordergrund, sondern ein konkret ergebnisorientiertes Arbeiten. GL-Mitarbeiter in der Verantwortung unterstützten die Akzeptanz bei den Work-shop-Teilnehmern; das begleitende Coaching durch Ingenics sicherte ein schnelles und qualifiziertes „Feedback on the job“; konkrete Beispiele konnten sofort besprochen, Ansätze für Verbesserungen unmittelbar umgesetzt werden. Für den Erfolg war die Auswahl der Multiplikatoren ein wichtiger Faktor. Diese, die weiter im Tagesgeschäft arbeiteten, um die Nähe zur Praxis nicht zu verlieren, mussten vor allem hohe Motivation und reichlich Eigeninitiative mitbringen – die Methoden konnten erlernt werden.

„Für uns ist die Wertstromanalyse die momentan wichtigste Methode, wir machen so unsere Abläufe sichtbar und schaffen ein einheitliches Verständnis von unseren Engpässen“, sagt Dr. Tjerk de Vries. „Wir haben viele Aktionen vereinbart und einen Großteil schon umgesetzt. Die nächste Herausforderung ist es, die Performance unserer Prozesse für jeden transparent zu machen, um so die Basis einer kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.“

Nachhaltigkeit der Optimierungen sicherstellen

Ein zentraler Ansatz, diese Herausforderung zu bestehen, war die Optimierung der Kommunikation im Unternehmen. Das begann damit, die Ziele der „Lean-Aktivitäten“ zu kommunizieren und die Verbesserungen mit Zahlen, Daten und Fakten zu belegen. Dafür wurden Kennzahlenboards im Sinne des Shopfloormanagments erstellt und Ergebnisse laufender Wertstrom-Workshops anhand der Arbeitsergebnisse und A3-Reports in regelmäßigen Reviews durch das Management vorgestellt. „Damit wurde die Basis geschaffen, um aus dem GL in den kommenden Jahren ein Lean-Unternehmen zu machen, das allen Marktanforderungen gewachsen ist“, sagt Jakob Hefele.

Von entscheidender Bedeutung ist es, jetzt und in Zukunft die Nachhaltigkeit der Optimierung sicherzustellen. Bis Ende 2011 wurden 13 Lean Learning Academies mit durchschnittlich 18 Teilnehmern durchgeführt. Für 2012 sind bisher fünf LLA geplant, in denen weitere Führungskräfte aus verschiedenen Abteilungen sowie neu eingestellte Führungskräfte und Mitarbeiter an das Lean-Thema herangeführt werden sollen. Die beiden anderen Hauptgeschäftsfelder des GL, Öl & Gas sowie Erneuerbare Energien, werden einbezogen.

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