Management Interimsmanager – externe Umsetzungsstärke auf Zeit

Ein namhafter Hersteller von Gasmotoren setzt bei herausfordernden Projekten immer wieder auf die Erfahrung von Interimsmanagern. Die Verlagerung der Ersatzteillogistik war eines dieser Projekte. Das Unternehmen konnte in vielerlei Hinsicht von der Zusammenarbeit mit dem Externen profitieren.

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Trotz wachsender Bedeutung stellt der Einsatz von Interimsmanagement für viele Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau immer noch ein neues, aber verstärkt ernstzunehmendes Thema dar. Dies ist das Ergebnis einer Studie, die die Atreus GmbH im vergangenen Jahr zusammen mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) durchgeführt hat (siehe Kasten).

Die Befragung von Geschäftsführern aus der Fertigungsindustrie sollte ergründen, ob und welche Erfahrungen die Maschinen- und Anlagenbauer bisher mit dem Einsatz von Interimsmanagern gesammelt haben. Von den befragten Entscheidern haben erst knapp über 10 % Interimsmanager eingesetzt. Aber: Wer dies erst einmal getan hat, greift immer wieder zur Bewältigung besonderer Herausforderungen auf deren wertsteigernde Wirkung zurück.

Durchweg positive Erfahrungen mit Interimsmanagern

Neben der Übernahme von Arbeiten außerhalb des täglichen Aufgabenspektrums ist es auch das Management großer Transformationsprozesse, mit dem „Interim Executives“ betraut werden. Dazu werden sie in mehr als der Hälfte aller Fälle direkt unter der obersten Entscheidungsebene eingesetzt. Ein Großteil der an der Studie teilnehmenden Unternehmen hat dabei sehr positive Erfahrungen mit den von ihnen eingesetzten Interimsmanagern gemacht. Folglich bauen sich die Vorurteile, die mit Beginn der Etablierung des Interimsmanagements bei Unternehmensverantwortlichen vorhanden waren, zunehmend ab.

Für die befragten Maschinen- und Anlagenbauer ist eine einschlägige Branchenerfahrung ein „Must-have“-Kriterium für die Auswahl eines Interimsmanagers. Fast noch bedeutender ist die Führungs- und Managementerfahrung des Interimsmanagers. „Vieles spricht dafür, dass die zunehmende Internationalisierung die Branche einem Reifeprozess unterzieht, der sich auch in neuen Führungs- und Organisationsstrukturen niederschlägt. Dazu gehört auch Interimsmanagement“, verweist Prof. Dr.-Ing. habil. Hans-Jörg Bullinger, Senatsmitglied der Fraunhofer-Gesellschaft, auf die geänderten Vorzeichen für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau.

Verlagerung der Ersatzteillogistik mit Interimsmanager bewältigt

Im konkreten Fall standen die Motoren-Werke Mannheim (MWM) vor der Aufgabe, eine Verlagerung der Ersatzteillogistik zu bewältigen. Die weltweite Versorgung der MWM-Kunden mit Ersatzteilen erfolgte bis dahin durch das Logistikzentrum der Deutz AG in Köln. Diese hatte 1985 als Klöckner-Humboldt-Deutz AG die MWM übernommen und daraus 2005 als Deutz AG die eigenständige Tochter Deutz Power Systems geschaffen, die nach der Übernahme durch den Finanzinvestor 3i im Herbst 2007 seit Oktober 2008 wieder unter dem Namen MWM firmiert. Unmittelbar nach dem Einstieg von 3i vereinbarten die beteiligten Unternehmen, den bis Ende 2012 laufenden Servicevertrag zur Abwicklung der Ersatzteillogistik vorzeitig zum Ende des Jahres 2009 zu beenden.

Unternehmenskritisches Projekt mit Unterstützung durch Interimsmanager

Der Aufbau eines in Eigenregie betriebenen Logistikzentrums in der Nähe des Unternehmensstandortes Mannheim war ein unternehmenskritisches Projekt, das kein Scheitern zuließ. Die Entscheidung, Atreus mit dem Projekt zu beauftragen, fiel schnell, da die Geschäftsführung der MWM mit dem Einsatz von Atreus-Executives in kritischen Projekten bereits positive Erfahrungen gemacht hatte. Innerhalb eines Jahres mussten Konzeption, Neubau, Umzug und IT-Integration abgewickelt werden.

„Die Entscheidung zur Verlagerung des Logistikzentrums wurde aus strategischen und unternehmenspolitischen Gründen getroffen. Der Zeitraum von einem Jahr für die Bewältigung dieser höchst anspruchsvollen Aufgabe war außerordentlich kurz bemessen. Während und auch nach dem Umzug von Köln nach Mannheim durfte die reibungslose Versorgung unserer Kunden zu keinem Zeitpunkt beeinträchtigt werden“, schildert Klaus Buchborn-Klos, damaliger CFO der MWM GmbH, die Ausgangslage.

Eingesetzter Interimsmanager passte genau zum Projekt

Für das Gelingen des Projektes war es vorteilhaft, dass der eingesetzte Interimsmanager eine hohe Passgenauigkeit zur Aufgabenstellung und eine umfangreiche Führungserfahrung mitbrachte. Er war zudem bereits Mitglied des Atreus-Teams, das den IT-Carve-out (Ausgründung der IT) aus der Deutz AG für MWM verantwortet und umgesetzt hatte. Seine Persönlichkeit sowie sein Arbeitsstil waren im Unternehmen also bereits vor dem Start des Projektes bekannt. Damit konnte sich der Atreus-Manager ab dem ersten Tag voll auf seine Aufgabe konzentrieren, da er nicht nur das Vertrauen des beauftragenden Managements, sondern das der gesamten Organisation genoss.

Trotzdem war auch bei diesem Projekt die persönliche Kommunikation des Interimsmanagers in den ersten Tagen nach der Mandatsübernahme mit erfolgsentscheidend. Durch den Dialog zeichnete sich innerhalb weniger Tage ein umfassendes Bild von der unternehmensinternen Situation und den wichtigsten Stakeholdern sowie ihrer Einstellung gegenüber dem Projekt oder einzelnen Entscheidungen ab. Durch den ständigen Austausch und die Offenlegung seiner konzeptionellen wie strategischen Überlegungen und Pläne war der Interimsmanager in der Lage, Kritiker des Projektes zu überzeugen.

Detaillierter Projektplan bringt Transparenz

Parallel zum Aufbau dieses Verständnisses, erstellte er in einem ersten Schritt einen detaillierten Projektplan, der neben einer lückenlosen Auflistung aller kritischen Punkte auch eine detaillierte Gliederung der zu veranschlagenden Kosten enthielt. „Das transparente Vorgehen und die Aufstellung der geplanten Schritte bildete die Grundlage dafür, dass die spätere Projektarbeit von allen Teammitgliedern gleichermaßen mitgetragen wurde“, stellt Norbert Stolz, Leiter Service der MWM GmbH, heraus. Die Beteiligten nahmen sich in der Folge ein Beispiel an dem Interim Executive, der dem Erfolg des Projekts alles andere unterordnete.

Interimsmanager von persönlichen Bindungen im Unternehmen unbelastet

„Das Know-how unserer externen Experten war für uns von größter Wichtigkeit, denn kein Mitarbeiter der MWM hatte tiefergehende Erfahrung auf dem Gebiet der Ersatzteillogistik“, erklärt Stolz. „Auf Basis unseres Datenmaterials haben die Planer eine Lagerfläche von rund 12.000 m² für etwa 40.000 Artikel berechnet, vom 5 g schweren Dichtungsring bis zum Kurbelgehäuse mit einem Stückgewicht von 18 t“, so Stolz weiter. Auch die Ausschreibungen für die Errichtung der Immobilie sowie deren Bewirtschaftung wurden vom Atreus-Executive und dem beauftragten Planungsunternehmen erarbeitet.

Der Atreus-Manager forcierte die einzelnen Umsetzungsschritte mit Zielorientierung und Konsequenz. So war er ein wichtiger Bestandteil bei allen kritischen Entscheidungen und hatte den Gesamtüberblick über die jeweiligen Vorgänge, was sich als wesentlich für den Projekterfolg herausstellte. Als externer Interimsmanager hatte er auch den Job, die Dringlichkeit von Entscheidungen zu erkennen und zu verdeutlichen. Er musste sowohl Management als auch Belegschaft ständig fordern und antreiben, um den Zeitplan einhalten zu können und keine unnötigen Kosten zu verursachen.

Gerade hierin liegt ja ein wesentlicher Faktor für die Wirksamkeit und Umsetzungsstärke von Interim Executives: Im Unternehmen gibt es den ausschließlichen Fokus auf den Erfolg der übernommenen Aufgabe und keine hemmenden persönlichen Interessen oder Zielkonflikte.

Budget und Zeitvorgabe wurden eingehalten

Neben dem Umzug des Lagers über Hunderte Kilometer hinweg oblag dem Atreus-Executive auch die Verantwortung, die Auftragsabwicklung von der Deutz AG, die diese bis dato für MWM erbracht hatte, zu übernehmen. „Letztlich hat uns der Interimsmanager überzeugt, dass man eine Organisation entlang des Supply-Chain-Prozesses aufbauen muss“, berichtet Ex-MWM-CFO Buchborn-Klos.

Eine kritische Phase stellte die Ausstattung des Lagers mit IT-Infrastruktur und Lagerverwaltungssoftware dar. Hier machte sich die Erfahrung des Interimsmanagers sowie der erst ein Jahr zuvor von ihm mit verantwortete Aufbau der autarken MWM-IT bezahlt. In der Kürze der Zeit bot sich die Übernahme des Lagerverwaltungssystems der Deutz AG an. „Dessen Schnittstellen zu SAP-Systemen für Disposition, Einkauf, Auftragsabwicklung und Rechnungswesen funktionierten ja bereits. Allerdings mussten erhebliche Anpassungen in der Lagerverwaltung und in SAP durchgeführt werden, da die Lagerlogistik von Deutz in Köln eine ganz andere war als in unserem neuen Logistikzentrum“, betont Buchborn-Klos.

Mit der finalen Inbetriebnahme des neuen Lagers endete das Mandat des Interimsmanagers. Erfreulicherweise gelang es ihm, das vorgegebene Budget sowie den geplanten Zeitraum sogar zu unterschreiten. Obendrein konnten die laufenden Kosten gesenkt werden. „Seine Hands-on-Mentalität kombiniert mit seiner großen fachlichen Erfahrung, aber auch sein ausgeprägter Sinn für eine faire und erfolgreiche Teamarbeit und Projektsteuerung waren von großer Bedeutung für den Projekterfolg“, hebt Klaus Buchborn-Klos hervor.

* Rainer Nagel begleitete das Projekt und arbeitete bis zum Projektabschluss eng mit dem eingesetzten Interimsmanager sowie der MWM GmbH zusammen. Er ist Managing Partner bei der Atreus GmbH in 80637 München

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