Von Zahlen leiten lassen Kontraktlogistik-Kennzahlen zur erfolgreichen Steuerung

Von Eckhard Boecker

Es ist eine Tatsache, dass ein einziges Kontraktlogistikgeschäft viele Millionen Euro an Kapital binden kann. Daher ist es von enormer Bedeutung, dass die interne oder externe Kontraktlogistik in puncto Kosten, Produktivität und Qualität transparent ist.

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Unter dem Namen „Fiege Now“ hat der Grevener Logistikdienstleister eine Palette vollständig standardisierter Dienstleistungen entwickelt und spricht damit Unternehmen an, für die maßgeschneiderte Logistikkonzepte aufgrund kleiner Auftragsvolumina oder finanzieller Rahmenbedingungen nicht infrage kommen.
Unter dem Namen „Fiege Now“ hat der Grevener Logistikdienstleister eine Palette vollständig standardisierter Dienstleistungen entwickelt und spricht damit Unternehmen an, für die maßgeschneiderte Logistikkonzepte aufgrund kleiner Auftragsvolumina oder finanzieller Rahmenbedingungen nicht infrage kommen.
(Bild: Fiege)

Transparenz erreicht der Kontraktlogistiker, wenn er betriebswirtschaftliche Instrumente aus dem Bereich Controlling heranzieht. Dabei spielen Kennzahlen, die Kontraktlogistik-Controller auch als Key Performance Indicators (KPI) im Reporting bezeichnen, eine entscheidende Rolle. Ziel der Steuerung der Kontraktlogistik ist es, Kosten zu senken sowie gleichzeitig mögliche Produktivitätspotenziale zu identifizieren, um letztlich das Betriebsergebnis zu verbessern. Ob diese Ziele im Zuge eines Make- oder Buy-Konzepts realisierbar sind, ist eine Frage des Einzelfalls.

Viele Unternehmen aus Industrie und Handel stellen sich wiederkehrend die Frage, ob es aus Kostensicht nicht geboten erscheint, die Kontraktlogistik, zum Beispiel die Lagerhaltung von Konsumgüterartikeln, fremdzuvergeben. Das Für und Wider hängt auch von den bestehenden Kosten ab. Die Lagerkosten setzen sich aus den Kosten der Lagerhallen/Bürofläche, des Umschlags, des Lagerbestands und der Verwaltung zusammen, die sich laufend ändern und kennzahlenmäßig analysiert werden müssen.

Zahlen können Peaks voraussagen

Die wirtschaftliche Nutzung eines Kontraktlogistiklagers hängt auch maßgeblich von der Lagerleitung ab. Je besser die Lagerflächen, zum Beispiel Block- oder Regalflächen, ausgelastet werden, desto besser fällt die Produktivitätskennzahl „Flächennutzungsgrad“ aus. Diese Kennzahl ermittelt der Controller, indem er die genutzte Regalfläche durch die Gesamtfläche dividiert. Die genutzte Lagerhöhe dividiert durch die nutzbare Lagerhöhe liefert ebenfalls wichtige Informationen. Je nach Ergebnisanalyse ist zu überlegen, wie der Lagerraum in der Höhe zukünftig besser vom Lagerpersonal genutzt werden kann. Das Ergebnis liefert dem Management wichtige Hinweise, sollte die vorhandene Lagerfläche unzureichend genutzt werden. Außerdem, ob mit Bezug auf das zu erwartende Wachstum weitere Lagerflächen angemietet werden müssen, um Peaks abzufangen.

Die Kontraktlogistik bindet viel Kapital in Form von Lagermitteln, zum Beispiel Gabelstaplern. Deshalb sollte deren Kapazitätsauslastung Teil des Kennzahlen-Berichtswesens sein. Dieser KPI setzt sich aus den durchschnittlich in Anspruch genommenen Lagermitteln zusammen, geteilt durch die Ist-Kapazität. Wenn die Auslastungsgrade der Lagermittel niedrig sind, könnte dies daran liegen, dass es Unzulänglichkeiten in der Ablauforganisation gibt oder die Lagermittel veraltet sind, da sie häufig – reparaturbedingt – dem Lagerpersonal nicht durchgehend zur Verfügung standen. Folglich fallen zusätzliche Betriebskosten an, weil Mietstapler angeschafft werden müssen.

Fehler können teuer werden

Die Sicherstellung oder Steigerung der Kontraktlogistikqualität beeinflusst direkt die anfallenden Kosten. Allgemein formuliert bedeutet dies, dass Fehler in der Kontraktlogistik zu zusätzlichen Kosten führen, die stets den Gewinn aufseiten aller Beteiligten schmälern. Dem Kunden entstehen höhere Kosten als dem Kontraktlogistiker selbst, der beispielsweise Defizite in der Kommissionierung erfährt. Eine zentrale Kennzahl ist in der Fehlerquote der Kommissionierung zu sehen, die zu jedem monatlichen KPI-Report gehören sollte. Dabei setzt der Controller die Anzahl der Kommissionierfehler ins Verhältnis zu der Gesamtzahl aller kommissionierten Aufträge. Wenn er das Ergebnis mit 100 multipliziert, erhält er die Fehlerquote, ausgedrückt in Prozent. Je nach Ergebnis dieser Kennzahl sollte der Lagerteilbereich auditiert werden, um die Ursache(n) der Fehlerquote zu eruieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Eine Ursache der hohen Quote könnte in einer dauerhaften Überlastung des Personals liegen, was wiederum mit einer hohen Abwesenheitsquote zusammenhängen könnte oder damit, dass die Kommissionierabteilung chronisch unterbesetzt ist. Kurzum: Der ursächliche Grund für die zu hohe Fehlerrate liegt beim Kontraktlogistikmanagement und nicht beim Kommissionierpersonal, da es – zum Beispiel, um im Budget zu bleiben – versäumt wurde, zusätzliche Mitarbeiter einzustellen.

Eine Topleistung beim Kommissionieren nützt dem Kontraktlogistiker wenig, wenn die pünktlich kommissionierte Ware nicht zum vereinbarten Termin beim Empfänger eintrifft. Die Liefertreue ist eine absolute Spitzenkennzahl. Diese bildet der Controller, indem er die Anzahl der verspätet ausgeführten Transportaufträge zur Anzahl aller Transportaufträge ins Verhältnis setzt. Dieser KPI ist, wenn der Kontraktlogistiker Teile des Transportgeschäftes durch externe Erfüllungsgehilfen durchführen lässt, weiter zu differenzieren, um mehr Transparenz zu erreichen. Einmal sollte er die Termintreue der Transporte messen, die die eigenen Fahrer erzielen sowie die der beauftragten Subunternehmer. Damit hat der Kontraktlogistiker die Grundlage, qualitativ unzureichend performende Erfüllungsgehilfen zu identifizieren, um zum Beispiel mit Schulungen Qualitätsverbesserungen zu erzielen.

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Wichtig: Schadensquote

Darüber hinaus hat die Schadensquote eine herausragende Bedeutung, wenn sie auch in vielen Controlling-Reporten nicht zu finden ist. Dies ist ein Fehler, denn Güterschäden können hohe Kosten verursachen, weil bestimmte Schäden, zum Beispiel alle Warenschäden, bis zu einer Höhe von 3.000 Euro nicht über eine bestehende Versicherung beim Einkäufer aus der Industrie gedeckt sind. Denkbar ist auch, dass der Kontraktlogistiker kein professionelles Schadensmanagement unterhält, das heißt, der Schaden wird gegenüber dem Geschädigten bezahlt, jedoch kein Regress gegenüber dem Vertragsunternehmer geführt. Die Schadensquoten je Transportunternehmer und Lager, die Schadens- sowie die Versicherungskosten je Periode sind im Kennzahlenreport aufzunehmen. Daran anschließende Analysen sind Bedingung, um zum Beispiel eine geringe Regressquote in eine zukünftige Erfolgsquote umwandeln zu können. ■

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