Wertschöpfungsketten Kooperationen unter kleinen und mittelständischen Partnern erfolgreich machen

In Wertschöpfungsketten hat sich Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg bewährt: mit Lieferanten, Dienstleistern — und manchmal sogar mit Wettbewerbern. Es müssen jedoch einige Regeln und Besonderheiten beachtet werden, damit Kooperationen auch für kleine und mittelständische Unternehmen erfolgreich sind.

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„Gute, hoch spezialisierte und in die Prozesse und Informationsflüsse eingebundene Wertschöpfungspartner sind erfolgsentscheidend, wenn komplexe Aufgabenstellungen bewältigt werden müssen“, sagt Prof. Dr. Raimund Klinkner, Vorsitzender des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik (BVL). „Allerdings ist ein für alle bindendes Regelwerk unerlässlich, das die Rechts- und Ethikkonformität der Zusammenarbeit sicherstellt.“

Transporteure bilden zeitlich begrenzte Allianzen

Etwa hätten sich Fertigfahrzeugtransporteure zur European Car Transport Group of Interest (ECG) zusammengeschlossen: insgesamt über 100 Unternehmen unterschiedlichster Größe aus ganz Europa, die sich am Markt durchaus als Wettbewerber begegnen. „Sie bilden aber auch zeitlich begrenzte Allianzen, weil sie bestimmte Großaufträge der Automobilindustrie nicht allein meistern können, wohl aber im Verbund mit zwei oder mehr Partnern“, erklärt Klinkner. „Das nutzt beiden Marktseiten.“

Auch im Handel und im Konsumgüterbereich gibt es strategische Allianzen: Wenn etwa Markenartikler, die in den Regalen der Supermärkte im Wettbewerb stehen, untereinander oder mit ihren Rohstofflieferanten oder mit Handelsunternehmen gemeinsame Logistikdienstleister nutzen.

„Transportkapazitäten werden besser ausgelastet, Leerfahrten vermieden und es fahren insgesamt weniger, aber besser gefüllte Fahrzeuge“, so Klinkner weiter. „Der Kampf um den Konsumenten findet am Point of Sale statt, aber der sorgsame Umgang mit Ressourcen dient allen Marktbeteiligten – auch den Kunden und der Umwelt.“

Mittelstand kann nicht überall gleichermaßen präsent sein

Doch gerade der Mittelstand kann nicht in allen Ländern und Kontinenten gleichermaßen präsent sein. Es sind Restriktionen hinsichtlich Finanzierung, Human Resources und Know-how zu beachten. Daraus resultiert ein großes Interesse an Kooperationen.

„Im Bereich der Kontraktlogistik nutzt die Geis-Gruppe die Kooperation Logistics World Alliance für europäische Projekte mit mittelständischen Partnern in Italien, Frankreich, Spanien und England“, sagt Geschäftsführer Dr. Johannes Söllner. „Bevor diese Kooperation gegründet wurde, mussten Organisationsstruktur, Qualität und Kundenorientierung untereinander abgeglichen werden.“

Kooperationen erfordern intensive Abstimmungen

Heute können die Partner aufeinander vertrauen und dem Kunden ein „One-Stop-Shopping“ innerhalb Europas anbieten. Vorteile für den Kunden: Spezialisten auf den lokalen Märkten, nur wenige Ansprechpartner, klare Kommunikations- und IT-Schnittstellen. Vorteile für die Partner: Kunden mit Anforderungen an verschiedene europäische Lager- und Kontraktlogistikstandorte können ganzheitliche Lösungen angeboten werden.

„Allerdings erfordern Kooperationen intensive Abstimmungen der Partner, ein konsequentes Qualitätsmanagement und die Bereitschaft, auch Veränderungen im Netzwerk vorzunehmen“, so Söllner.

Stückgutnetz-Kooperationen ebenfalls erfolgreich

Erfolgreich arbeiten Kooperationen auch im Bereich flächendeckender Stückgutnetze. Die Integration der Partner ist hier weitaus intensiver. „So sind automatische Verrechnungstools, automatischer Zahlungsausgleich, durchgängige Tracking-und-Tracing-Systeme sowie regelmäßige Qualitätsaudits Standard“, sagt Söllner. „Erfolgsfaktoren sind klare Verträge mit Gebietsschutz, Exit-Regeln und Verpflichtungen zu einem definierten Qualitätsniveau.“ Die Einhaltung dieser Vereinbarungen müsse allerdings streng kontrolliert werden.

Logistikdienstleister schaffen durch Kooperationen untereinander einen deutlichen Mehrwert für ihre Kunden — aber auch höhere Werte für sich selbst. „Es ist im Prinzip recht einfach: Solche Partnerschaften sind immer dann sinnvoll, wenn jedes Unternehmen diejenigen Arbeitsleistungen übernimmt, die es besser als andere erbringen kann“, sagt Dr. Stephan Freichel, Managing Director Sales and Logistics Engineering im Geschäftsfeld Solutions der Logwin-Gruppe. „Kooperative Logistikservice-Netzwerke schaffen die nötige Flexibilität und ermöglichen eine optimale Leistungserstellung für den Kunden.“

Voraussetzung dafür seien das nötige Vertrauen der Partner untereinander und Menschen, die sich verstehen. Aber auch IT-Schnittstellen und eine optimierte Serviceproduktion.

Mittelständler profitieren von Professionalisierung der Dienstleisterkooperationen

Eine Professionalisierung dieser Dienstleisterkooperationen könnte vor allem für Mittelständler Vorteile bringen. Mittelstandskooperationen wie 24 Plus setzen genau hier an. Aber auch große Unternehmen suchen sich regelmäßig ihre festen Partner oder kaufen auf dem Spotmarkt temporäre Kapazitäten ein.

„Aspekte der Vertragsgestaltung und der gesetzlichen Rahmenbedingungen sollten bei vertikalen sowie horizontalen Kooperationen mit Rechtsexperten ganz genau geklärt werden“, so Freichel. Denn Bündelungseffekte könnten sehr schnell auch Fragen nach Markt- oder Einkaufsmacht nach sich ziehen.

Rechtliche Themen bei Kooperationen beachten

„Zahlreiche rechtliche Themen spielen bei Kooperationen eine Rolle“, sagt Karl-Heinz Gimmler, Anwalt für Kontraktlogistik- und Logistik-Outsourcingrecht. „Dazu zählen zum Beispiel Fragen zum Personalübergang im Sinne des § 613a BGB, zu Ausschließlichkeits- sowie meist unzulässigen Meistbegünstigungsklauseln oder zur Einhaltung des Kartell- beziehungsweise Wettbewerbsrechts.“

Die großen Verlader fragen zunehmend flächendeckende Dienstleistungskonzepte nach. So kann es in der Praxis vorkommen, dass ein großer Markenartikler 700 Dienstleister einsetzt und diese durch Kooperationen reduzieren will. Da geht es etwa um die Verfügbarkeit von Frachtraum oder auch die Verlängerung internationaler Wertschöpfungsketten.

„Für solche Fälle haben wir sogenannte Control Towers entwickelt, über die wir auf der einen Seite klassische Spediteure im Sinne eines Netzwerkmanagements steuern, auf der anderen Seite bei Bedarf jedoch auch Dienstleistungen selbst übernehmen“, sagt Ralf Thiesse, beim Logistikdienstleister Hellmann zuständig für Supply Chain Management und Kontraktlogistik. „Einer der wesentlichen Aspekte, die man jedoch immer beachten muss, ist die Definition klarer Spielregeln und Verträge, um die Prozesssicherheit unter allen Umständen zu gewährleisten.“ Vor allem auch der Bereich der IT-Schnittstellen müsse bei immer komplexer werdenden Dienstleistungsangeboten klar geregelt sein.

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