Produktionslogistik Lean und vital nicht gegeneinander ausspielen

Autor / Redakteur: Andreas Grundnig / Robert Weber

Die Logistiker fragen sich, wann lohnt sich Kanban für meine Produktions- versorgung? Das System ist kein Hexenwerk, doch es braucht gründliche Vorarbeit. Dann sind oft Berater gefragt. Schnelle Antworten werden gefordert. Am Beginn der Analyse muss die Produktionsstrategie stehen.

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Alter Bekannter: Der Kanban-Behälter ist mittlerweile Standard in der Produktion. Doch viele fragen sich, wann lohnt sich eigentlich ein Kanban-System für mein Unternehmen? (Bild: Ingenics)
Alter Bekannter: Der Kanban-Behälter ist mittlerweile Standard in der Produktion. Doch viele fragen sich, wann lohnt sich eigentlich ein Kanban-System für mein Unternehmen? (Bild: Ingenics)

Das vergleichsweise aufwendige Exoten-Teile-Management scheint für Unternehmen häufig nicht attraktiv zu sein. Doch mit einer Produktionsstrategie, die nicht nur die Starkläuferproduktion fokussiert, sondern ein ausgewogenes Wechselspiel zwischen Stark- und Schwachläufern schafft, können stabil funktionierende Produktionssysteme geschaffen werden. Dazu gehört auch die Entscheidung, in welchem Fall es sich lohnt, ein Kanban-System einzusetzen – und in welchen Fällen nicht. Wenn die Produktionsstrategie bis in die Entwicklung hinein verankert wird, können über das Verschieben der Variantenspreizung Richtung Fertigprodukt zusätzliche positive Effekte erzielt werden. Dabei muss nicht jede Variante schon im Rohteil definiert sein.

Die komplette Teileversorgung immer im Blick

Wenn wir als Berater in ein Unternehmen kommen, um die Prozesse lean zu machen, sprich: eine schlanke Produktion zu realisieren, wird oft eine schnelle Empfehlung erwartet, welche Teile selbst hergestellt und welche an externe Dienstleister vergeben werden sollen.

Darüber, dass wir eine entsprechende Empfehlung nicht spontan geben können, mag sich der Kunde schon mal wundern – die Zurückhaltung ist aber leicht zu begründen. Für uns ist diese Frage ein Aspekt der ganzheitlichen Produktionsstrategie. Deshalb muss jeder Fall für sich gesehen und zielgerichtet entschieden werden.

Auch der Vertrieb kann das Produktionssystem gezielt vereinfachen

Grundsätzlich muss die komplette Teileversorgung betrachtet und klar definiert werden, welche Teile häufig und regelmäßig beziehungsweise selten und unregelmäßig gebraucht werden. Vergleichsweise einfach ist die Entscheidung bei Normteilen, wo häufig alle Varianten von Dienstleistern bereitgestellt werden können. Komplexer ist die Betrachtung von Fertigungsteilen.

Hier muss sowohl die geforderte Lieferzeit der Wiederbeschaffungszeit gegenübergestellt als auch die Regelmäßigkeit des Verbrauchs betrachtet werden, um über den Wertstrom entscheiden zu können, welche Produktionsform sich anbietet.

Bei dieser Betrachtung sind die Stellschrauben allerdings nicht nur in der Produktion zu finden: Über die Entwicklung kann über eine Modularisierung gezielt eine Gleichteilversorgung gefördert werden. Auch der Vertrieb kann das Produktionssystem über unterschiedliche Lieferzeiten für Starkläufer und Schwachläufer gezielt vereinfachen.

Rüstzeiten gering und Mitarbeiterkapazitäten optimal nutzen

Die optimale Produktivität erreicht man nicht allein dadurch, dass eine möglichst große Zahl von Teilen möglichst günstig produziert und bereitgestellt wird – solange es einen Rest von Teilen gibt, deren Produktion oder Bereitstellung unverhältnismäßig aufwendig ist und durch kurzfristige Sonderaktionen das gesamte Produktionssystem durcheinander bringt.

Zum einen geht es darum, die Maschinenverfügbarkeit zu optimieren und Rüstzeiten so gering wie möglich zu halten; zum anderen, Mitarbeiterkapazitäten optimal zu nutzen. So kann es durchaus vernünftig sein, bei schwächerer Nachfrage Teile im Voraus – also in den Bestand hinein – zu produzieren und diesen Bestand bei starker Nachfrage abzubauen. Dafür eignen sich besonders Starkläufer, da hier das Bestandsrisiko kalkulierbar ist.

Die Exotenfertigung kann nach dem Just-in-Time-Prinzip abgebildet werden

Bestand ist nicht böse. Vielmehr kann er zu einer wesentlichen Voraussetzung für eine geglättete und damit kostengünstige Produktion werden. In welchem Fall in den Bestand hinein produziert werden kann, ist relativ einfach zu sagen: Um bei Bedarf Kapazitäten für Exoten zu haben, kann es sinnvoll sein, Starkläufer auf Vorrat zu produzieren. Damit kann den Exoten Vorrang eingeräumt werden, während die Starkläufer immer dann produziert werden, wenn Kapazitäten frei sind.

Es gibt keinen Grund, für Starkläufer und Exoten die gleiche Durchlaufzeit anzusetzen. Falsch ist also, bei Starkläufern nur eine möglichst kurze Wiederbeschaffungszeit und niedrige Bestände anzustreben, weil damit Flexibilität und Lieferfähigkeit reduziert werden, da potenziell Wartezeiten zwischen Phasen der (zuverlässigen) Wertschöpfung entstehen. Wird dies vermieden, entsteht größere Flexibilität, um Zeit in die Exoten zu investieren.

Durchlaufzeit der Exoten auf das Niveau der Lieferzeit bringen

Der Exotenauftrag soll ohne Wartezeiten über alle Wertschöpfungsstufen bearbeitet werden (dabei können die Starkläufer auch überholt werden, was kein Problem ist, wenn vorher in den Bestand produziert wurde). Ziel dabei sollte sein, die Durchlaufzeit der Exoten auf das Niveau der Lieferzeit zu bringen – dann kann die Exotenfertigung nach dem Just-in-Time-Prinzip abgebildet werden.

* Andreas Grundnig ist Partner und Geschäftsfeldleiter bei dem Beratungsunternehmen Ingenics AG in 89077 Ulm.

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