Indien Rittal: Schaltschrankspezialist mit langjähriger Indien-Erfahrung

Autor / Redakteur: Gerwin Klinger / Ulrike Gloger

Viele Unternehmen verlagern derzeit ihre Fertigung nach Indien. Bereits 1995 gründete der hessische Schaltschrankhersteller Rittal ein Jointventure mit einem indischen Partner.

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Nach China küsst die Globalisierung nun auch den zweiten asiatischen Riesen wach. Allein im vergangenen Jahr sind die ausländischen Direktinvestitionen dort sprunghaft nach oben geschnellt. Im Vergleich zu 2005 verdreifachten sie sich auf knapp 16 Mrd. US-Dollar. Angelockt werden Investoren und Unternehmen durch ein indisches Wirtschaftswunder, das mit stabilen Wachstumsraten und -prognosen von rund 9% aufwartet. Inzwischen brummt nicht nur der indische Dienstleistungs- und IT-Sektor, der Boom hat alle Wirtschaftsbereiche erfasst. Um den indischen Markt zu durchdringen, verlagern immer mehr Branchen jetzt ihre Fertigung nach Indien, allen voran die Automobil-Industrie und ihre Zulieferer.

Ein Unternehmen, das diese Indien-Euphorie mit der Gelassenheit eines alten Hasen sehen kann, ist die zum Friedhelm-Loh-Konzern gehörende Rittal GmbH. Die Firma ist mit einem erwarteten 2-Mrd.-Euro-Umsatz für 2007 und 10000 Mitarbeitern Weltmarktführer im Segment Schaltkästen und Gehäusesysteme. Bei Rittal hatte man schon früh die Chancen erkannt, die die wirtschaftspolitische Wende in Indien bietet. „Wir sind da, wo die Post abgeht. Schon 1991, drei Jahre nach wirtschaftlichen Öffnung, haben wir gesehen, dass Indien eine fantastische Entwicklung nehmen wird, und daraus den eindeutigen Schluss gezogen: Wir gehen nach Indien!“, erklärt Rittal-Geschäftsführer Willi Schmid während einer Fachtagung in Berlin.

Das Votum für Indien war implizit auch eines gegen China. Dort war Rittal zwar schon mit Vertrieb und Logistik präsent, aber als Produktionsstandort und für ein Joint Venture sei China damals „wegen des unsicheren Rechtsrahmens“ nicht in Frage gekommen, sagt Schmid.

Zollschranken blocken Low-Cost-Schaltschränke ab

Dass Indien nicht als bloßer Absatzmarkt zu entwickeln war, sondern die Fertigung selbst in das Land verlagert werden musste, darüber war sich das Rittal-Management von vornherein im Klaren. „Einfach fertige Schaltschränke nach Indien zu liefern, ist unmöglich. Die Zölle erlauben es nicht, gegen die Low-Cost-Produkte indischer Blechschlosser ins Rennen zu gehen“, so Schmidt.

Dem tatsächlichen Schritt nach Indien gingen intensive Standort- und Branchen-Analysen voraus. „Wir wollten wissen: Wo sind die Märkte? Wie kann unser Produkt-Portfolio aussehen? Wer braucht Rittal-Produkte? Welche unserer Produkte sind für Indien geeignet? Wo gibt es in Indien mögliche Lieferanten für Komponenten?“, erläutert Schmidt die Such- und Erkundungsstrategie.

1995 fiel dann die Entscheidung für den Produktionsstandort. Gemeinsam mit einem indischen Partner gründete Rittal ein Joint Venture. In Doddaballapur bei Bangalore errichtete man eine Fabrik auf einem 45 000-m²-Grundstück, dessen Erwerb sich wegen komplizierter Eigentumsverhältnisse in die Länge zog. Die reine Produktionsfläche umfasste 10 000 m2. 1997 startete die Fertigung mit einer 50-köpfigen Belegschaft. 1998 erhielt man die ISO-9001-Zertifizierung. Zunächst vertrieb Rittal seine Produkte über einen großen Elektro-Konzern. Dann kam der Umstieg auf den Direktvertrieb. Verteilt über den Subkontinent wurden zwölf Vertriebsstandorte aufgebaut. 2002 lief auch die Fertigung von Kühlgeräten an. Heute beschäftigt Rittal in Indien rund 700 Mitarbeiter.

Erfolg in Indien war nicht geschenkt

Den Erfolg in Indien bekam Rittal nicht geschenkt. Produzieren in Indien erfordert, wie Schmid rückblickend feststellt, einen „kühlen Kopf und klaren Blick“. Auch Rittal hat sich „manche Beule“ geholt, wie Schmid gerne einräumt. Bereits 2000 musste das Joint Venture aufgelöst werden. Rittal Deutschland übernahm das Werk als 100%-Tochter. „Das Joint Venture war für Rittal keine gute Entscheidung. Der Blick unseres Partners war zu sehr auf sich selbst fokussiert, lässt sich im Nachhinein sagen. Es war das erste und letzte Joint Venture für Rittal“, so das Fazit von Schmidt. Heute würde sich das Management von vornherein für eine eigene Tochter entscheiden, „auch wenn der Zugang zum Markt etwas länger dauert“.

Das Unternehmen hält am bewährten Konzept eines Standard-Programms für Schaltschränke und Gehäusesysteme fest, wenn auch angepasst an die Erfordernisse des dortigen Marktes. Man setzt auf die automatisierte Massenproduktion von Qualitätsware, die dann vom Lager über Vertriebskanäle abgesetzt wird. „Es war ein hartes Stück Arbeit, solch ein Standard-Programm am indischen Markt durchzusetzen“, erinnert sich Schmid.

Blechschlosser als Wettbewerber

Mit seinen hochwertigen Schaltschränken steht Rittal im Wettbewerb mit einigen hundert kleineren indischen Blechschlossereien. Die machen dem Qualitätsanbieter vor allem von der Preisseite her Druck. Dem kann sich Rittal, dessen ausgeklügeltes Schaltschrank-Design bei der Anwendung manchen Kostenvorteil bringt, nicht völlig entziehen. „Wir müssen nicht auf die Preise der indischen Blechschlosser eingehen, aber wir müssen nah dran bleiben“, erklärt Schmid. Die Margen seien eng und lägen bei 10 bis 15%.

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Aktuell muss der alte Hase freilich noch ganz andere Herausforderungen meistern, wenn er das Rennen gegen die Konkurrenz bestehen will: Sie heißen Arbeitskräftemangel und Personalentwicklung. In Bangalore liegen die Geschäfte in den Händen von vier indischen Top-Managern. Die habe man vorher ein halbes Jahr im deutschen Mutter-Unternehmen geschult. Gerade in der Boom-Region Bangalore, wo auch Rittal fertigt, macht sich aber inzwischen ein Fachkräftemangel bemerkbar. Die Nachfrage am Arbeitsmarkt hat gerade in dieser Region eine hohe Fluktuation bei Fachkräften ausgelöst. Schmid schätzt, dass die durchschnittliche Wechselquote der Unternehmen bei 20 bis 30% liegt.

Mitarbeiterbindung: eine wichtige Aufgabe

Die Rekrutierung und Bindung der Mitarbeiter rückt ins Zentrum. „10 bis 15% Lohnerhöhung: Da sind die Leute einfach ansprechbar. Es ist schwer, Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern“, so die Erfahrung des Rittal-Managers. Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, bietet Rittal Schulungs- und Qualifizierungsprogramme und internationale Arbeitseinsätze an. Zu den Anreizen gehören Einsätze in einem der ausländischen Werke von Rittal. Freilich, auch das hat seine Risiken: Manche wollen nach längerer Zeit in anderen Werken nicht mehr nach Indien zurück. Aber mit solchen Maßnahmen hat Rittal die Wechselquote immerhin auf moderate 8% eindämmen können. Falls man die Produktion ausweite und ein weiteres Werk in Indien errichte, werde dies aber in einer Gegend sein, wo die Verhältnisse am Arbeitsmarkt günstiger seien, sagt Willi Schmid.

Gerwin Klinger ist Fachjournalist in Berlin

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