Lean Management Schweizer Supermarkt für Aufzüge und Rolltreppen

Redakteur: Robert Weber

Schindler-Techniker bauen Aufzüge und Rolltreppen weltweit direkt an der Baustelle auf. Das erfordert effiziente Logistikprozesse. Die Schweizer litten in der Vergangenheit unter langen Durchlaufzeiten und hohen Logistikkosten. Ein Lean-Projekt verspricht Besserung.

Schindler baut weltweit Aufzüge ein. In der Vergangenheit lagen die kundenspezifisch gelabelten Komponenten mehrere Wochen auf Lager. (Bild: Schindler)
Schindler baut weltweit Aufzüge ein. In der Vergangenheit lagen die kundenspezifisch gelabelten Komponenten mehrere Wochen auf Lager. (Bild: Schindler)

Wenn Patrick Ruiz Martin, Executive Vice President SCM EU bei Schindler, vor wenigen Monaten noch durch eines seiner fünf Lagerhäuser in Europa streifte und die Logistikprozesse inspizierte, sah der Supply Chain Manager vom Aufzugbauer Schindler bis unter die Decke gefüllte Regale mit Fertigprodukten und Komponenten, nur zum Teil bepackte Lkw abfahren und verspätete Zulieferungen. Ein Albtraum für jeden Prozessverantwortlichen.

Ruiz Martin und seine Kollegen wollten schnellstmöglich aus dem bösen Traum aufwachen und die Logistik und Prozesse des Schweizer Unternehmens optimieren. Das Konzept dazu erklärte der Eidgenosse dem Fachpublikum auf dem Deutschen Logistik-Kongress in Berlin.

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In der Vergangenheit bis zu 2000 Aufzüge auf Lager

Mit dem Transport von Menschen kennen sich die 43.000 Schindler-Mitarbeiter bestens aus, im Materialfluss haperte es bisweilen. Rund 1 Mrd. Menschen nutzen täglich Aufzüge oder Fahrtreppen des Konzerns. Jeder Aufzug ist ein kundenindividueller Auftrag und wird vor Ort auf der Baustelle zusammengebaut. Und damit fingen die Probleme dann meist an.

Die gefertigten Aufzüge oder Treppen lagerten bis zum Abruf von der Baustelle in einem der fünf in Europa verteilten Logistikhubs. Bis zu 8000 Baustellen versorgten die Lager. Zulieferer und die Produktion schickten die Waren in die Logistikzentren. Bis zu 2000 Aufzüge hatte Schindler in der Vergangenheit auf Lager. Das verursachte hohe Kosten.

Lean Management gegen zu lange Durchlaufzeiten und Lagerbestände

Ein weiteres Problem: Die Mitarbeiter konnten die kundenspezifisch zugeordneten Produkte nicht anfassen. Die Durchlaufzeit lag bei bis zu 9 Wochen. Dem Unternehmen fehlte die Flexibilität.

Dazu kam, dass Schindler die sich selbst verordnete Leadtime nicht immer erreichen konnte, weil es auf den Baustellen zu Verzögerungen kam. Wasser im Schacht, schlechtes Wetter oder Fehlplanungen mussten dann von den Logistikern in den Hubs aufgefangen werden. Dazu kam, dass 18% der Zulieferer später anlieferten, als gewünscht. Die Waren lagen deshalb viermal länger auf Lager als geplant.

Projektteam arbeitet drei Ziele für bessere Intralogistik heraus

Ein Projektteam arbeitete zusammen mit Logistikberatern drei Ziele heraus: Die Lager- und Logistikkosten sollten minimiert, der Kundenauftrag von der Wertschöpfungskette entkoppelt und das Sourcing von Standardkomponenten internationalisiert werden. In Zahlen ausgedrückt bedeutete das: Die Inbound-Transporte mit einer Auslastung von 70% sollten verbessert und die Durchlaufzeiten reduziert werden.

Den Verantwortlichen war schnell klar, dass bei der Optimierung der Prozesse der Schlüssel in der Effizienz und Agilität der Produktion lag. Schindler etablierte Standardkomponenten für seine Aufzüge und analysierte dafür viele Bauteile.

Aus europaweit fünf Lagern werden drei Order Configuration Centers

Die Teile werden nicht mehr kundenspezifisch gelabelt und eingelagert, sondern gehen als Standardprodukte ins Lager. Aus den fünf Warenhäusern formt Ruiz Martin bis Ende 2012 drei sogenannte OCC (Order Configuration Centers), die in West-, Zentral- und Osteuropa angesiedelt sind und die lokalen Märkte versorgen werden.

Die Idee dahinter ist, dass die Mitarbeiter im OCC kurz vor Abruf des Kundenauftrags mit der Vorfertigung des Aufzugs beginnen und sich dazu bei den Standardkomponenten bedienen. Das OCC ist vergleichbar mit einem Supermarkt, in dem der Mitarbeiter nach dem Signal von der Baustelle beginnt, die Komponenten zu picken und für den Transport auf die Baustelle vorzubereiten.

Leadtime von mehreren Wochen auf acht Tage gesenkt

Die Leadtime reduzierte sich dadurch schlagartig von mehreren Wochen auf nur noch acht Tage. Schwierig war dabei, dass die Aufbauten der Picking-Lines in den ehemaligen Lagerhäusern nicht den laufenden Betrieb stören durften. Das Konzept ging auf. Schindler hat keinen fertigen Aufzug mehr auf Lager.

Doch nicht nur die eigene Produktion war in das Lean-Projekt eingebunden. Auch die Zulieferer mussten an die bedarfsgerechte Steuerung herangeführt werden. Die Leadtime von acht Tagen ist bei Schindler ab Ende 2012 fix. Für einige Partner ist das einfach, für andere sicherlich weniger. Doch auch der Zulieferer profitiert in seinen Produktions- und Logistikprozessen von der neue Agilität. Auf den Lorbeeren wollen sich die Verantwortlichen aber nicht ausruhen. Bis Ende 2012 soll die Leadtime bei acht Werktagen angekommen sein und im Jahr 2013 sogar auf vier Tage reduziert werden.

Standardkomponenten ermöglichen weltweites Sourcing

Darüber hinaus arbeitet Schindler noch an den Komponenten. Mittlerweile sind 85% Standard. Den Schweizern fehlt noch ein kleiner Teil, den sie gerade mit Hochdruck umstellen. Das erleichtert zukünftig auch die Einkaufsentscheidungen. Denn Standardkomponenten können in Asien, Osteuropa oder Westeuropa gefertigt werden. Gelagert werden davon nur noch wenige. Die Regale in den OCC sind leerer als in der Vergangenheit. Der Albtraum ist vorbei und die Supply Chain effizient.

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