Interview Wo Kurzarbeit nicht das Instrument der Wahl ist

Wir haben mit einem Experten für Produktionsmanagement über französische Arbeitnehmerpools, Vorteile des Rotationsprinzips und die Probleme beim Blockmodell der Altersteilzeit gesprochen. Wie die fertigende Industrie mit flexibler Schichtarbeit Geld sparen kann und welche Vorteile das für Mitarbeiter bringt.

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Herr Gerlach, Schichtarbeit und Flexibilisierung klingt erst einmal sehr gegensätzlich. Klären wir einen Punkt direkt: Kann die fertigende Industrie Geld sparen durch flexibleren Personaleinsatz?

Stefan Gerlach: Ja. Das zeigen viele unserer Projekte. Unternehmen können Personal produktiver einsetzen, Leerlaufzeiten vermeiden und Erholungspausen erleichtern. Wir reden da nicht von riesigen Summen, aber fünf Prozent sind mit guten Konzepten oftmals drin.

Reicht das Instrument Kurzarbeit nicht aus, um auf große Schwankungen im Auftragseingang reagieren zu können?

Gerlach: Das greift zu kurz. Wenn nicht eine übergreifende Situation wie die Finanzkrise oder Corona herrscht, gibt es eine Befristung von zwölf Monaten, die vielen Unternehmen nicht ausreicht. Wir haben Unternehmen nach der Finanzkrise analysiert. Da gab es Maschinenbauunternehmen, die 26 Monate brauchten, um auf ihr Vorkrisenniveau beim Umsatz zu kommen – obwohl es da auch die ausgedehnte Kurzarbeit gab. Es gibt außerdem viele verschiedene Szenarien, wo Kurzarbeit nicht das Instrument der Wahl ist: ein Cyberangriff, wo die Produktion für Wochen stillsteht, oder defekte Maschinen. Kurzarbeit ist außerdem teuer und mit viel Bürokratie verbunden. Es ist ratsam, weitere Instrumente vorzusehen.

In der Krise hatten Unternehmen von Werksschließungen der Kunden über die nachfolgenden Ver­wehungen durch die Lieferkettenprobleme viel Unsicherheit. Hätten flexiblere Konzepte geholfen?

Gerlach: Da müssen wir nun ein wenig unterscheiden. Ich spreche immer von drei Gründen, die flexibleren Personaleinsatz befeuern. Das sind nicht nur diese großen Volatilitäten, die Sie genannt haben. Wir haben zum einen die üblichen Schwankungen im Auftragseingang, die eine kurzfristige Flexibilität fordern. Dann gibt es das, was Sie meinen: massive Störungen in der Lieferkette zum Beispiel, also langfristige Volatilitäten. Dieser Effekt hält dann lange an und wenn Material fehlt, hilft flexibler Personaleinsatz wenig. Aber wenn ich nicht produzieren kann, ergibt es auch keinen Sinn, wenn mein Personal herumsteht. Dafür braucht man sogenannte Turbulenzreserven. Und dann gibt es noch einen dritten, nicht minder wichtigen Grund: Die Mitarbeiter wollen mehr Variabilität.

Ist das ein Bonus, um Fachkräfte für sich zu gewinnen?

Gerlach: Das ist für kleine und mittlere Unternehmen eigentlich die einzige Möglichkeit, um sich im Kampf um Fachkräfte von großen Konzernen wie Bosch, Porsche oder Daimler abzuheben. Beim Gehalt wird es schwer, mitzuhalten – aber über Flexibilisierung kann dies gelingen. Gerade wo Mehrschichtbetrieb herrscht, sind variable Arbeitszeitmodelle eine Chance im Wettbewerb um Talente.

Wie kann so eine Flexibilisierung dann letztendlich gelingen?

Gerlach: Mir ist wichtig, dass Unternehmen sich Gedanken machen, wie viel Flexibilität sie benötigen – sie landen sehr oft zu schnell bei den Instrumenten dafür. Dabei hängt die Auswahl davon ab, welche Effekte in welchem Umfang vorliegen. Also zum Beispiel: Hat man Volumenschwankungen von plus 10 und minus 10 Prozent oder geht es um plus 30 bis minus 30 Prozent? Und welche Reaktionszeit haben die Unternehmen und wie lange dauern solche Situationen an und zuletzt: Wie häufig kommt das vor? Diese Fragen sollte man vorher klären.

Welche Instrumente eignen sich für viele Unternehmen gut?

Gerlach: Flexibilisierungsinstrumente lassen sich genauso nach den genannten Kriterien und Effekten klassifizieren, je nachdem, wie viel Volumenanpassung sie leisten können, wie schnell sie einsatzbereit sind, wie lange und wie häufig sie genutzt werden können. Kurzarbeit benötigt beispielsweise immer eine gewisse Reaktionszeit, Beschäftigungssicherungskonten kann man wiederum kurzfristig anwenden. Diese Konten, wo man in guten Zeiten ein Polster anspart, sind deshalb ein gutes Instrument. Allerdings bauen sich diese Polster über Jahre auf, das lässt sich nicht aus dem Hut zaubern. Wichtig ist mir auch, eines klarzustellen: Es gibt nicht das eine Flexibilisierungsinstrument, das alle Anforderungen bedient. Wichtig ist ein Mix, die Maßnahmen müssen sich ergänzen.

Dennoch gibt es sicher welche, die sehr wirksam und erprobt sind ...

Gerlach: Unsere Analysen aus den Flexibilisierungsprojekten zeigen, dass ein gewisser Anteil an Teilzeitkräften für Flexibilitätsanforderungen hilfreich ist. Wir reden da in den meisten Fällen von fünf bis zehn Prozent der Beschäftigten. Gerade im Metall verarbeitenden Bereich ist ein hoher Anteil der Mitarbeiter männlich und in Vollzeit angestellt. Da ist wenig Flexibilität vorhanden. Hier lohnt es sich, sich auf dem Arbeitsmarkt umzuschauen nach Menschen, die Teilzeit arbeiten möchten. Ein gutes Beispiel ist die Altersteilzeit. In Deutschland nutzen wir traditionell das Blockmodell, wo Beschäftigte in der ersten Hälfte weiter Vollzeit arbeiten und in der zweiten Hälfte in ihrer Freistellungsphase sind. Das Modell kommt klassisch aus den Neunzigerjahren, wo wir froh waren, wenn ältere Menschen Platz gemacht haben für jüngere. Diese Situation haben wir nicht mehr und ältere Mitarbeiter sind ideale Teilzeitkräfte! Sie sind eingearbeitet, suchen Entlastung und längere Erholzeiten. In einem gleitenden Altersteilzeit-Modell würden sie zudem besser verdienen als in den Minijobs, die viele stattdessen im Ruhestand anfangen.

Angenommen, bei Teilzeitkräften und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind die Unternehmen schon gut aufgestellt. Was können sie noch ändern?

Gerlach: Zu wenige verfolgen ein Rotationsprinzip. Wenn Mitarbeiter mehrere Arbeitsplätze beherrschen, kann man sie bereichsübergreifend und damit flexibler einsetzen. Das kommt auch den Menschen entgegen, da es sie qualifiziert und einen Belastungswechsel und somit gesünderes Arbeiten bietet. Aber auch so etwas übt man in Friedenszeiten, also in ruhigen Phasen, wo alles glatt läuft, und nicht, wenn Land unter ist. Und das Ganze würde ich gerne noch viel größer denken!

Wie meinen Sie das?

Gerlach: Warum schließen sich nicht mehrere regionale Arbeitgeber zusammen und beschäftigen in einem Pool gemeinsam Mitarbeiter? Die Forschung hat längst gezeigt, dass das sinnvoll ist. In Frankreich gibt es solche Verbünde bereits seit Langem. Beschäftigte haben dann mehrere Arbeitsverträge und sind für die Unternehmen flexibel einsetzbare Teilzeitkräfte. Das bringt den Mitarbeitern mehr Sicherheit, sie bekommen alle Boni und sie sind unabhängiger von einem einzelnen Unternehmen. Dank der Digitalisierung ist das auch kein organisatorisches Hexenwerk.

Also ein anderes Prinzip als die hierzulande bekannte Zeitarbeit?

Gerlach: Die klassische Arbeitnehmerüberlassung wird von vielen als zweitklassig empfunden. Beschäftigte in einem Pool, wie ich ihn eben beschrieben habe, wären hingegen unbefristet angestellt, erhalten alle Leistungen der Unternehmen und hätten zudem ein viel kleineres Risiko der Arbeitslosigkeit.

Herr Gerlach, vielen Dank für das Gespräch!

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