Management Der Kooperationsmanager ist Berater und Macher in einem

Kooperationen sind im Zeitalter der Globalisierung Notwendigkeit und Herausforderung zugleich – ein professionelles Management der Kooperationen schafft Kostentransparenz und erhöht die Erfolgsquote. Das Management muss dabei unterschiedliche Unternehmenskulturen und Vorstellungen vereinen.

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Die globalen Märkte sind für die meisten Unternehmen mittlerweile Realität – die damit einhergehenden Herausforderungen auch. Potenzial bietet eine übergreifende Zusammenarbeit: Jeder macht das, was er am besten kann – und arbeitet über das Kerngeschäft hinaus mit kompetenten Partnern zusammen. Es gilt dabei unterschiedliche Unternehmenskulturen und Vorstellungen zu vereinen. „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg“, wusste bereits Henry Ford.

Die Erfahrung zeigt jedoch: 40 bis 60% aller Kooperationsvorhaben schlagen fehl. Dabei ermöglichen Allianzen oftmals ein Wachstum, das ein Unternehmen allein kaum erreichen kann. So entstehen durch erfolgreiche Partnerschaften auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung innovative Produkte; durch eine Kooperation in Produktion oder Beschaffung ergeben sich wertvolle Skalen- und Verbund-Effekte.

Hierzulande sind es vor allem mittelständische Unternehmen in klassischen Industriesektoren wie Maschinenbau oder Elektronik, die mit den Folgen der Globalisierung konfrontiert sind und handeln müssen. Doch insbesondere deutsche Unternehmen sind nicht unbedingt für ihren Willen zur Kooperation bekannt – vor allem der Mittelstand agiert Studien zufolge zurückhaltend. Viele Unternehmen schrecken vor den vermeintlichen Risiken einer Kooperation zurück.

Professioneller Mittler zur Interessenwahrung gesucht

Denn die Kunst der erfolgreichen Zusammenarbeit beherrscht nicht jeder, und ein Misslingen ist meist mit finanziellen Verlusten verbunden. Gefahren und Stolperfallen lauern vielerorts. So können eine fehlende Strategie, ungleiche Verteilung von Verantwortlichkeiten, nicht klar definierte Ziele oder unterschätzte Kosten eine Zusammenarbeit bedrohen.

Das folgende Beispiel verdeutlicht die Schwierigkeiten: In einer Kooperation fallen zusätzlich zu bewältigende Aufgaben an, die nicht unmittelbar einem der Partnerunternehmen zuzuordnen sind. Dazu zählen Kooperationsprozesse wie beispielsweise das Erstellen eines Kooperationsplans in der frühen Phase einer Zusammenarbeit oder die organisatorische und informationstechnische Integration der Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt.

Kooperation belastet Management mit zusätzlichen Aufgaben

Werden diese Aufgaben von einem beteiligten Unternehmen übernommen, so verschiebt sich das Gleichgewicht und es fehlt eine unabhängige Managementinstanz. Gleichzeitig wird in diesem Fall eines der Unternehmen mit Aufgaben belastet, die außerhalb des Kerngeschäfts liegen. Müssen dann noch Unternehmen aus unterschiedlichen Kulturkreisen eingebunden werden, so sind Konflikte vorprogrammiert.

Diese anskizzierte Konstellation lässt zwei entscheidende Faktoren für das Gelingen einer Partnerschaft erkennen: Es bedarf eines professionellen und unparteiischen Mittlers und Managers, der die Interessen aller Beteiligten wahrt und die Umsetzung der Kooperationsaktivitäten begleitet und vorantreibt. Zudem muss er um die Bedeutung von soziokulturellen Faktoren in komplexen Geschäftsprozessen wissen und sie in seine Arbeit einbeziehen.

Diese Position füllt der Kooperationsmanager: Er versteht sich als Intermediär zwischen den beteiligten Partnern, setzt bereits im Vorfeld bei Design und Planung einer Kooperation an und sorgt so für optimale Startbedingungen und Kostentransparenz.

Unterschiedliche Partner erschweren den Konsens

Über die strategische Beratung hinaus ist er auch als aktiver Begleiter und gegebenenfalls Schlichter an der erfolgreichen Implementierung und Durchführung der Partnerschaft beteiligt. Ein umfassendes Kooperationskonzept bezieht daneben Referenzprozesse, erworbenes Branchen-Know-how sowie soziokulturelle Faktoren in das Management mit ein. Vor allem diese so genannten „soft facts“ sind generell für Allianzen von enormer Bedeutung. Es gilt die Regel: Je unterschiedlicher die Partner in ihren (Unternehmens-) Kulturen, Disziplinen und Generationen sind, umso stärker kann die Zusammenarbeit dadurch erschwert werden.

Differenzen in diesen Merkmalen lassen sich schon in Geschäftsbeziehungen zwischen nord- und süddeutschen Unternehmen feststellen, ebenso wie zwischen kleineren Unternehmen und Großkonzernen. Werden zudem Kultur- und Landesgrenzen überschritten, steigen die Anforderungen an die Kooperationspartner. Faktoren wie der Stellenwert von Vertragsabschlüssen, Pünktlichkeit, die Verbindlichkeit von Abmachungen und die Bedeutung von persönlichen Beziehungen differieren von Nation zu Nation ebenso wie von Unternehmen zu Unternehmen und üben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Zusammenarbeit aus.

In diesem Zusammenhang spielt auch eine Rolle, wie die Partner in der Kooperation eingebunden sind. So hat ein abweichendes Verständnis von Liefer- und Termintreue beispielsweise dann Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, wenn Unternehmen aus in diesem Punkt differierenden Kulturen unmittelbar in einer Serienfertigung kooperieren. Darauf sollte bereits bei der Auswahl der Partner geachtet werden. Nur so bietet sich für den Kooperationsmanager die Möglichkeit, rechtzeitig regulierend einzugreifen und die Allianz auszubalancieren, bevor wirtschaftlicher Schaden für einen oder beide Partner entsteht.

Den „Aspekt Mensch“ beachten

Um solche möglichen Hindernisse klar zu identifizieren, hat das auf Kooperationsmanagement spezialisierte Beratungshaus Claret Clover Collaboration Management AG ein spezielles methodisches Verfahren entwickelt. Die so genannte Collaboration-Performance-Analyse (CPA) verbindet die klassische Geschäftsprozessanalyse mit soziokulturellen Faktoren. Das zugrunde liegende System kann ganz generell im Vorfeld einer Kooperation zur Auswahl passender Partner eingesetzt werden.

Aber auch bestehende Allianzen profitieren von den Analyseergebnissen: Kooperieren mehrere Unternehmen, so unterstützt die Software den Kooperationsmanager beim Messen des Ist- und Soll-Zustandes dieser Partnerschaft und zeigt in Form von graphisch dargestellten Gefällen mögliche Hürden oder Schwierigkeiten auf. Die Faktoren sind dabei der Art eines Kooperationsszenarios zugeordnet: So sind bei einer Serienfertigung andere soziokulturelle Faktoren für die Zusammenarbeit von Bedeutung als bei einer Einzelfertigung oder gar Forschungsprojekten. Durch diese Zuordnung liefert die Software konkrete Hinweise, wo die Schwachstellen in einer Kooperation liegen (können) beziehungsweise welcher der Partner ein „Problemkandidat“ ist.

Der Kooperationsmanager kann daraufhin entsprechende Maßnahmen einleiten: Im schlimmsten Fall muss ein Partner ausgetauscht werden, um die Allianz zu retten; andererseits lässt sich so durch entsprechendes Gegensteuern die Zusammenarbeit erhalten und zum gegenseitigen Nutzen vorantreiben. Dies alles zeigt: Kooperationen sind planbar und die Zusammenarbeit nach dem Grundsatz „Gemeinsam sind wir stärker!“ bietet vor allem für mittelständische Unternehmen große Chancen. Bei einer professionellen Begleitung und einer hohen Motivation der Beteiligten spricht alles dafür, dass Kooperationen das Erfolgsmodell für den Markt von morgen sein werden.

Dr. Clemens Odendahl ist CEO der Claret Clover Collaboration Management AG in 66133 Saarbrücken

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