Lean Management Kaizen bleibt leichter gesagt als getan

München (si) - Kaizen, die Produktionsphilosophie des weltweit erfolgreichsten Autoherstellers Toyota, ist seit mehr als 20 Jahren auch in Europa bekannt. Doch trotz des großen Erfolgs des japanischen Vorreiters tun sich viele Unternehmen damit schwer, diesem Beispiel zu folgen. Dies zeigte sich auf dem 2. Jahrestagung Kaizen in München, veranstaltet vom Kaizen-Institute und Management Circle.

Anbieter zum Thema

Klinkhammer Intralogistics GmbH

Treston Deutschland GmbH

TEAM GmbH

Kaizen-Institute Germany

„Die Definition von Kaizen als kontinuierlicher Verbesserung genügt mir heute nicht mehr“, sagte Masaaki Imai, Gründer und Chairman des Kaizen-Instituts, in seiner Keynote auf der Tagung. Zeitgemäß ist seiner Ansicht nach die Auffassung von Kaizen als täglicher Verbesserung, Verbesserung durch jedermann, an jedem Ort und der Fortschritt von kleinen Veränderungen hin zu dramatischen Veränderungen im ganzen Unternehmen.

Ausgangspunkt aller Verbesserungen durch Lean Management ist nach Imais Ansicht 5S. Die damit angestoßenen Veränderungen müssten jedoch jeden Tag fortgesetzt werden. „Es ist leicht, über Kaizen zu reden, aber schwer auszuführen“, erläuterte Imai weiter: „Kaizen ist die Herausforderung, jeden Tag etwas zu verbessern.“ Jeder Mitarbeiter müssen dazu beitragen, bis hin zum Top-Management. Dies sei die wichtigste Anforderung: Kaizen als unternehmensweite Strategie zu verstehen, von den Vorständen bis zu den Teilzeit-Mitarbeitern.

Manager müssen am Ort der Wertschöpfung sein

Ebenso gilt es laut Imai, Kaizen an jeder Stelle im Unternehmen umzusetzen. „Sie benötigen tausende von Verbesserungen, um die Produktion und das Unternehmen auf Kaizen umzustellen“, sagte Imai. Jede Veränderung sei für sich genommen nur klein, als Gesamtstrategie würden aber alle Veränderungen zusammen eine dramatische Wirkung entfalten.

Um zu einem wirklich schlanken und effizienten Unternehmen zu gelangen, müssten sich die Manager an den Ort der Wertschöpfung (japanisch: Gemba) begeben. Nur wenn man den Wertstrom analysiere, könne an erkennen, welche Mitarbeiter mit wertschöpfenden Aktivitäten beschäftigt seien und welche nicht. „Wertschöpfung ist das, was aus Einzelteilen ein Produkt macht und wofür der Kunde bezahlt“, erläuterte Imai. Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten sollen nach der Kaizen-Philosophie untersucht und eliminiert werden. „Westliche Unternehmen konzentrieren sich bei ihrer Betrachtung zu oft auf die wertschöpfenden Aktivitäten und vergessen die nicht-wertschöpfenden“, kritisierte Imai.

Mehr Maschinen bedeute nicht mehr Produktivität

In diesem Zusammenhang bemängelte Imai auch die hohen Investitionen in Maschinen, insbesondere der deutschen Unternehmen. Wenn man daran denke, eine neue Maschine zu kaufen oder neue Mitarbeiter einzustellen, sei ein guter Zeitpunkt gekommen, um die Produktivität zu verbessern. Westliche Unternehmen würden solche guten Gelegenheiten jedoch oft nicht nutzen und stattdessen Geld ausgeben. „Wenn Sie kein Geld haben, benutzen Sie Ihr Gehirn“, empfahl Imai.

Fünf Prinzipien nannte Imai für den Ort der Wertschöpfung:

• - Wenn eine Abweichung auftritt, gehe zuerst an den Ort der Wertschöpfung. „Da ist man mitten in der Realität und braucht keine Charts oder Berichte, um zu verstehen, warum die Maschine kaputt ist“, erläuterte Imai.
• - Überprüfe die Ursache
• - Ergreife sofort vorübergehende Gegenmaßnahmen
• - Beseitige die eigentliche Ursache
• - Standardisiere den Vorgang, um Störungen künftig zu vermeiden. „Manager müssen sich in die Produktion begeben, um die Probleme zu verstehen und zu lösen“, forderte Imai.

Der Ort der Wertschöpfung müsse stets unterstützt und verbessert werden, sagte Imai. Ansonsten würde dort alles verfallen, wenn man es sich selbst überlasse. „Arbeitsmoral und Qualität sinken, die Produktionskosten steigen“, erläuterte Imai. Es gelte deshalb, gegenüber den eigenen Mitarbeitern stets eien Herausforderung aufrecht zu erhalten.

Den Fluss im Unternehmen etablieren

Basisaktivität von Kaizen ist es, einen Fluss im Unternehmen zu etablieren. 5S bedeute dabei mehr als schön und sauber, es bedeute, den kürzesten Fluss und Synchronisation zwischen den Prozessen zu erreichen, sagte Imai. „Wenn 5S nicht dazu beiträgt, werden seine Vorteile nicht richtig ausgeschöpft“, erläuterte Imai. Vorteile eines kürzeren Flusses im Unternehmen sind:

• - Verbesserte Qualität. „Bei Qualitätsproblemen reißt der Produktionsfluss. Das bedeutet, dass Qualitätsprobleme schnell gelöst werden müssen“, so Imai.
• - Kürzere Durchlauf- und schnellere Lieferzeiten
• - Geringere Lagerbestände und Stagnation
• - Minimierung der Ressourcen
• - Einfacheres Management
• - Maximaler Profit durch minimierte Kosten

„Der Fluss im Unternehmen sollte durch die Bestellung des Kunden ausgelöst werden“, sagte Imai weiter. In 99,9% der Unternehmen beruhe hingegen die Produktionsplanung auf Verkaufsprognosen, und diese seien immer unsicher. „Das ist Glücksspiel-Business“, kritisierte Imai.

Kaizen: Marathon, kein Sprint

Wer sich auf Kaizen einlässt, benötigt für seine Vorhaben allerdings einen langen Atem. „Kaizen ist ein Marathon, kein Sprint“, sagte Udo Reimer, Director of Development und CIO der deutschen Niederlassung des Kaizen-Instituts. Veränderungen in einem Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern seien nicht in ein oder zwei, sondern nur in mindestens fünf Jahren durchzusetzen. Es gelte, langfristige Visionen zu entwickeln – „Visionäre ändern die Menschen, Menschen ändern den Betrieb“, erläuterte Reimers die Vorgehensweise. Entscheidend für den Erfolg von Kaizen sei es, die Mitarbeiter zu überzeugen und mitzunehmen.

(ID:234628)