Lean in der Logistik verbessert die ganze Prozesskette

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Auf diese Weise lässt sich feststellen, wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt. In einem konkreten Fall haben unsere Lean-Experten beispielsweise herausgefunden, dass bei einem Absackprozess viel Zeit verschwendet wurde: Der Fahrer musste immer warten, bis die Paletten fertig waren.

Kleine Verbesserungen haben zusammen eine große Wirkung

Nun nutzt er diese Phase, um die Verladung anderer Waren vorzubereiten. Das ist ein kleiner Schritt – aber wenn es an mehreren Stellen gelingt, die Abläufe um einige Minuten zu verkürzen, lässt sich am Ende sehr viel Zeit sparen.

Das Modell der Lean Logistics ist aber nicht nur in der Chemiebranche hilfreich. Lean zu denken und zu handeln, ist letztendlich für alle Unternehmen mit komplexen Logistikprozessen interessant. Die Automobilindustrie beispielsweise kann nicht nur in der Herstellung, sondern auch in Bereichen wie der Ersatzteillogistik vom Lean-Gedanken profitieren.

Logistiker setzen Lean-Verbesserungen auch in der Autoindustrie um

Das beweisen zahlreiche Verbesserungen, die Huppertz bereits umgesetzt hat. Um Ersatzteile so schnell wie möglich auszuliefern, haben wir uns vor Kurzem die Strecken angesehen, die im Produktionsbereich zurückgelegt werden. Das Ergebnis: Aufgrund der linearen Anordnung von Maschinen und Förderbändern hat jeder Mitarbeiter einen Aktionsradius von 10 bis 12 m.

Ideal wäre es dagegen, die Materialien wie in einem Cockpit um den Mitarbeiter herum anzuordnen. Ausgehend davon haben wir bei Hup-pertz die so genannten U-Zellen ein-geführt. Wie der Name schon sagt, sind die Anlagen, Werkzeuge und Materialien dabei in U-Form gruppiert, so dass die Mitarbeiter nur noch eine Strecke von maximal 2 m zurücklegen müssen. Das zahlt sich aus, denn der Prozess ist erheblich beschleunigt worden. Zudem sind die neuen Arbeitsplätze jetzt ergonomischer.

Engagierte Mitarbeiter decken Verbesserungspotenzial auf

Um die Stellen zu identifizieren, an denen sich der Prozess nachhaltig verbessern lässt, ist vor allem das Engagement der Mitarbeiter gefragt. Denn Lean Thinking beschränkt sich längst nicht nur auf das Management. Es handelt sich vielmehr um einen geführten Verbesserungsprozess, der jeden einzelnen Beschäftigten mit einbezieht. Schließlich sind es die Mitarbeiter selbst, die ihren Arbeitsplatz am besten kennen.

Deshalb gibt es sowohl bei der Huppertz-Group als auch in den Unternehmen, in denen unsere Fachkräfte als Intralogistik-Partner tätig sind, so genannte Teamboards. Jede Abteilung hat ein solches Board, auf dem alle wichtigen und aktuellen Informationen für jedermann sichtbar aushängen: von den KPIs (Key Performance Indicators) über den aktuellen „5S“-Status (Selektieren, Sortieren, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin) bis hin zur internen Mitarbeiterinformation. Das erhöht die Transparenz der Prozesse und zeigt den aktuellen Status sowie Verbesserungsmöglichkeiten oder direkten Handlungsbedarf unmittelbar.

Außerdem gibt es an der Tafel eine Ideenbörse, an der jeder Mitarbeiter gute Ideen zur Prozessverbesserung und zur Vermeidung der sieben Verschwendungen einbringen kann – und damit Zeit und Geld für das Unternehmen und seine Kunden einspart. Diese Ideen werden nach einem Punktesystem honoriert, was wiederum die Motivation der Mitarbeiter steigert.

Dr. Peter Huppertz ist Inhaber und Geschäftsführer der Huppertz-Group in 50735 Köln.

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