Logistikplanung Logistikeffizienz steigern mit Hoshin Kanri

Anbieter zum Thema

Lapp Mobility GmbH

Treston Deutschland GmbH

TEAM GmbH

Zetes GmbH

In jeden Winkel der Welt zu liefern, meistens ab Lager und mit kurzen Lieferzeiten, erfordert ein komplexes, hochmodernes Logistiksystem mit spezialisierten Standorten. Vor drei Jahren hat Lapp das strategische Planungssystem Hoshin Kanri eingeführt. Damit wollte man beim Shopfloor-Management in der Logistik optimale Voraussetzungen schaffen für Transparenz, Kooperation und kontinuierliche Verbesserung.

Eine Strategie zu haben, ist eine großartige Sache. Nicht umsonst nehmen sich Geschäftsführung und Topmanagement regelmäßig viel Zeit dafür, sie zu entwickeln – sie ist schließlich die Grundlage für alle operativen Entscheidungen in einem langfristig definierten Zeitraum. Mit der Strategieentwicklung ist Führungsarbeit jedoch noch lange nicht getan. Denn es besteht stets die Gefahr, dass die sorgsam entwickelten Weichenstellungen in den Abteilungen im Sande verlaufen, aus unterschiedlichen Gründen:

• Die Strategie erreicht Führungskräfte nicht oder wird von ihnen nicht verstanden.

• Führungskräfte lehnen die Strategie ab, weil sie den Eindruck haben, dass sie ihren Interessen beziehungsweise denen ihrer Fachabteilung zuwiderläuft.

• Es herrscht Unklarheit darüber, wie die Strategie im Detail umgesetzt werden soll.

Dass es auch anders geht, zeigt Lapp, einer der weltweit führenden Anbieter von intelligenten Verbindungslösungen. Als der Chief Operating Officer LA EMEA, Boris Katic, den Bereich Logistik übernahm, führte er Ende 2019 das Shopfloor-Management nach der Hoshin-Kanri-Methode ein, als Pilot diente das Logistikzentrum in Ludwigsburg. Das System umfasst einen strukturierten Planungs- und Steuerungsprozess für die Zielerreichung mit klar festgelegten Kennzahlen. Ebenfalls wesentlich ist das Involvieren aller Beteiligten über bisherige Silogrenzen hinweg mit regelmäßigem Feedback.

Das Vorgehen überzeugte und führte zu verbesserten zentralen internen Kennzahlen, daher wurde es in allen Logistikzentren eingeführt und soll schrittweise auf weitere Unternehmensbereiche ausgeweitet werden. Das Resultat bisher: Bestände konnten 2020 zusammen mit Einkauf, Produktion und Logistik um 20 Prozent reduziert werden, bei gleicher Verfügbarkeit; in der Produktion in Forbach und der Logistik in Hannover sank die Durchlaufzeit um über 20 Prozent, was zu einer deutlichen Verbesserung der Time to Market führte.

Kaizen – gemeinsam immer besser werden

„Ein Mal pro Woche steht das Managementteam aus dem COO-Bereich gemeinsam vor unserem Hoshin-Kanri-Shopfloor-Board und spricht die Lage durch“, erklärt Boris Katic. „Ja, das kostet Zeit, aber die ist es wert: Alle Beteiligten wissen immer, wo sie und die Bereiche gerade stehen, was gut läuft und was noch zu tun ist.“ Der COO von Lapp LA EMEA ist schon lange ein Fan japanischer Arbeitsphilosophien. Kaizen – das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung – hat es ihm besonders angetan. Denn sich selbst zu verbessern, bedeutet auch, das Verhältnis zu und die Leistung für die Kunden zu verbessern. „Allen Kundinnen und Kunden immer die richtige Lösung für ihren individuellen Bedarf bieten zu können, erfordert, dass wir stets am Ball bleiben, flexibel und schnell reagieren – und das geht nur, wenn alle an Bord und im Austausch sind.“

Darin fügt sich Hoshin Kanri nahtlos ein. Das strategische Planungssystem stammt aus dem Japan der Nachkriegszeit, setzte sich aber aufgrund seiner Vorzüge schnell auf der ganzen Welt durch. Es sieht vor, dass Geschäftsführung und Topmanagement strategische Ziele samt Kennzahlen für ihre Erreichung festlegen. Diese Ziele werden dann aktiv durch das Unternehmen kommuniziert – jede Führungskraft hat ihr eigenes Hoshin-Kanri-Blatt mit ihren persönlichen Zielen, ein Dashboard hält die Zielsetzungen für die jeweilige Abteilung fest. Regelmäßiger Austausch gewährleistet Transparenz und eine gemeinsame Ausrichtung.

„ONE LAPP“ als optimaler Nährboden

Für das Funktionieren von Hoshin Kanri ist daher ehrliches und angemessenes Feedback, positiv wie negativ, von zentraler Bedeutung. Das kann anstrengend sein, genauso wie die Tatsache, dass die Methode viel Engagement der Mitarbeitenden erfordert. „Ganz klar – das ‚Bessermachen‘ braucht ‚Bessermacherinnen‘ und ‚Bessermacher‘“, betont Katic. „In so einem Prozess kann sich niemand zurücklehnen, Eigeninitiative ist gefragt.“ Für die Einführung von Hoshin Kanri galt daher dasselbe wie für dessen reguläre Umsetzung: Alle Beteiligten müssen mitgenommen, geschult und zum aktiven Mitmachen motiviert werden. Hierfür sammelte Lapp beim Pilotprojekt in Ludwigsburg wie auch im Logistikzentrum Hannover wertvolle Erfahrungen. Zugleich bietet Lapp mit seiner Kultur aber auch ideale Voraussetzungen für Hoshin Kanri: „,ONE LAPP‘ bedeutet, dass unsere Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen identifizieren und wissen, dass sie stets auch über alle Hierarchiegrenzen hinweg Gehör finden“, erklärt Katic. „Das macht das gemeinsame Zielerreichen natürlich von vornherein leichter.“

Neben der Ausweitung auf weitere Unternehmensbereiche steht als Herausforderung für die Zukunft die vollständige Digitalisierung des Shopfloor-Managements an, denn teilweise bestehen die Shopfloor-Boards noch aus klassischem Papier. In den Pilotwerken in Stuttgart sowie in Shanghai wurde die Digitalisierung bereits erfolgreich implementiert und ermöglicht eine schnelle, effiziente Kommunikation der Werte. Eine traditionelle Philosophie ins digitale Zeitalter zu überführen – auch das gehört zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess dazu. Und damit meint es Lapp halt nun mal ernst. ■

* Dr. Matthias Ernst ist technischer Redakteur in 72072 Tübingen. Weitere Informationen: U.I. Lapp GmbH in 70565 Stuttgart, Tel. +49 711 783801, info@lappkabel.de

(ID:47503800)