Projektplanung Risikomanagement in Projekten

Die Zukunft ist ungewiss. Sie wird beeinflusst von Ereignissen und Handlungen der Menschen, der Natur und Zufällen. Geplante Vorhaben verlaufen somit nie exakt wie es der Planer vorhergesehen hat. Projekte sind solche geplante Vorhaben. Wie lässt sich eine Projektplanung nun so durchführen, dass die zu erwartende Realität exakter vorhergesehen wird? Welche Methoden können angewandt werden, um mögliche Risiken vorher zu erkennen?

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Projektpläne beschreiben den zeitlichen und strukturellen Ablauf eines Vorhabens. Der Planer versucht darin, ein möglichst realistisches Abbild der Zukunft zu skizzieren. Die Abweichungen der Realität zum Plan sei es mengenmäßig, strukturell oder zeitlich können unterschiedlich stark sein. Diesen Ablauf kann man sich als einen Korridor vorstellen. Projekte bewegen sich also während der Realisierung in einem Korridor, dessen Ausmaße durch vertretbare Abweichungen vom Ideal definiert werden.

Die ideale Projektplanung, also das optimale Soll, wird durch möglicherweise eintretende Probleme variiert. Diese Probleme dürfen die Grenzen des Korridors zu keiner Zeit überschreiten, sonst wäre das Projektziel gefährdet.

Der gesamtheitliche Zusammenhang lässt sich als mehrdimensionale Darstellung aufzeigen.

Die erste Dimension, die Länge, ist somit die Laufzeit des Projektes. Die zweite Dimension, die Breite, ist die Abweichung vom idealen Soll. Und nun folgt die dritte Dimension, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Abweichung.

Aus dieser Betrachtung lassen sich einige Theorien ableiten. Beispielsweise kann die Laufzeit des Projektes verlängert werden. Dadurch (kann) die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos verringert werden, da der Zeitdruck auf das Projekt abgenommen hat.

Unwissen als Basis der Ungenauigkeit

Eine Projektplanung, die sich dieser Überlegung unterwirft, kann nicht exakt sein. Da jede zukünftige Aktion das Risiko des Scheiterns beinhaltet, dieses Scheitern aber nicht absolut bzw. total sein muss, entsteht eine ungenaue Angabe von Zeit, Aufwand und Kosten. Diese Ungenauigkeit resultiert aus dem Unvermögen, die zukünftige Entwicklung exakt vorherzusehen, dem Unwissen über die Zukunft an sich.

Das potentielle Risiko einer Abweichung vom geplanten Soll verhält sich hier umgekehrt proportional zur Ungenauigkeit.

Eine projektbezogene Tätigkeit, die exakt auf die Dauer von drei Tagen terminiert wurde, beinhaltet ein relativ hohes Risiko. Betrachtet man hier nur die Dauer, wäre eine Abweichung von plus/minus einem Tag bereits eine gravierende negative Beeinflussung der Planung. Kapzitätsauslastungen, Kostenverläufe und nachfolgende Netzplanelemente wären betroffen.

Durch diese exakte Planungsangabe „genau drei Tage“ hat sich der Projektplaner festgelegt. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Abweichung.

Wird die Aktivität allerdings wegen mangelnder exakter Vorhersehbarkeit ungenau geplant, beispielsweise zwei bis vier Tage, wäre eine Abweichung vom Plan um plus/minus einem Tag nicht so gravierend für das Projekt.

Warum ist das so, obwohl doch die tatsächliche Abweichung in beiden Fällen gleich ist?

Im zweiten Fall wird die mögliche Abweichung als durchaus mögliches Ereignis angesehen und nicht, wie im ersten Fall, als unmöglich festgelegt. Durch diesen Umstand kann die mögliche Abweichung also planerisch berücksichtigt werden. Die gesamte Planung wird dynamischer. Die Abweichung ist weniger überraschend und birgt dadurch ein geringeres Risiko.

Die Wahrscheinlichkeit, dass der verplante Mitarbeiter am vierten Tag zum Einsatz kommt, ist im ersten Beispiel gleich Null. Umso größer ist die Auswirkung, wenn dieser Fall dann doch eintritt. Der Planer wird quasi überrascht, was gegen die wesentliche Natur eines Planers verstößt.

Im zweiten Fall wird die Abweichung nicht ausgeschlossen, wenn auch nicht als sehr wahrscheinlich angesehen. Dieses Restrisiko dass es zu einer Abweichung kommt kann planerisch in anderen Aktivitäten berücksichtigt werden. Eine teilweise parallel laufende Aktion, die ebenfalls auf diese Ressource zugreift, erhält das Risiko, dass die betroffene Person an dem vierten Tag möglicherweise nicht zur Verfügung steht.

Stimmt diese Überlegung, folgt daraus, dass die Masse aller zukünftigen Ereignisse eine gewisse Wahrscheinlichkeit der Abweichung beinhaltet. Also muss eine Projektplanung, die den Anspruch auf Realitätsbezug erhebt, in den meisten Elementen ungenau geplant sein. Oder einfacher: die Zukunft ist ungenau, also muss es die Planung auch sein.

Unwissen stellt also ein Risiko für die Projektplanung dar. Durch eine ungenaue Projektplanung kann die Wahrscheinlichkeit des Planes ermittelt werden, also wie realistisch er ist. Damit lässt sich auch ein Risiko quantifizieren. Die wesentlichste Voraussetzung für ein effektives Risikomanagement.

Daraus können eine Vielzahl von Prozessen zur Optimierung der Projektplanung abgeleitet werden. So kann bereits in der Planungsphase erkannt werden, dass die eigene Wissensbasis so gering ist, dass ein Vorhaben eine hohe Ungenauigkeit und damit auch breites Spektrum an Abweichungspotential besitzt. Es kann in diesem Fall entschieden werden, dass erst die Wissensbasis durch Forschung oder schlichtes Nachdenken erweitert wird, um diese potentielle Risiko einzuschränken, bevor das Projekt gestartet wird. Das Riskante ist somit, dass nicht genug Wissen vorhanden ist, um überhaupt planen zu können. In manchen Unternehmen gibt es Toleranzwerte für Ungenauigkeit. Wird diese Kennziffer überschritten, ist die Ungenauigkeit also sehr hoch, muss eine Planrevision eingeleitet werden, die diesen Umstand behebt.

Wir planen Vorhaben, um das Ungewisse der Zukunft quasi „fangen“ zu können. Wir erdenken uns eine begrenzte Anzahl von Varianten der Zukunft und dokumentieren diese. Wir tun dies, um die Angst vor der völlig ungewissen Zukunft zu verlieren oder zumindest einzuschränken.

Eine weitere Aufgabe der Risikoplanung ist es, durch frühzeitig angewandte präventive Maßnahmen die Zukunft für unsere Bedürfnisse positiv zu beeinflussen. Zukünftige Risiken, die wir uns vorstellen können, die wir also kennen, verlieren etwas von ihrer Bedrohung. Dies ist so, weil wir nicht völlig überrascht werden, wenn das Risiko eintritt und außerdem können wir im Vorfeld etwas unternehmen, um das Risiko zu vermeiden oder abzuschwächen.

Unerfreulich wird die Situation allerdings dann, wenn die Probleme, die wir klugerweise vorhergesehen haben nicht eintreten und alle Pannen. an die wir nicht gedacht haben, eintreten. Hier greift das bekannte Murphys Law: „Alles was schief gehen kann, wird auch schief gehen“.

Quantifizierbare Risiken und deren Planung

Neben der Ungenauigkeit existiert eine zweite Risikoklasse. Diese Risiken lassen sich exakter vorab definieren und auch quantifizieren, sie besitzen einen Kontext. Dies sind Risiken, die aus fachlicher Erfahrung oder anderen Üblichkeiten zu erwarten sind. Hier spiegelt sich die übliche Risikoplanung wieder. In einem ersten Schritt werden diese bevorstehenden Probleme benannt, dann deren Eintrittswahrscheinlichkeit angenommen – häufig eine Prozentzahl – und im Projektplan eingetragen. Um negative Auswirkungen im Vorfeld bereits abzufedern, werden solche Risiken in Puffern ausgedrückt. Der Puffer stellt also die präventive Maßnahme dar.

Sollte das Problem dann eintreten, sind die Auswirkungen vor allem im Bereich der Kosten- und Kapazitätsplanung nicht katastrophal, da ja ein Puffer eingebaut war. Durch die Angabe der Eintrittswahrscheinlichkeit entsteht die Risikowahrscheinlichkeit für den Puffer, die sich auf die Gesamtwahrscheinlichkeit der gesamten Planung auswirkt. Zu beachten ist dabei, dass ein Planungsobjekt eine theoretisch unbegrenzte Anzahl solcher Puffer aufweisen kann. Es können also multiple Probleme für eine Aktion entstehen und entsprechend gepuffert werden.

Die Wahrscheinlichkeit der Planung

Die Kombination aus Puffern und Ungenauigkeit erlaubt es, die Wahrscheinlichkeit, ob ein Arbeitspaket wie geplant stattfindet, relativ genau zu berechnen. Es gibt verschiedenste mathematische Möglichkeiten diesen wahrscheinlichsten Plan zu ermitteln. Verfahren wie „Monte-Carlo“, „lineare Verteilungen“ oder „PERT-Gewichtung“ sind hier denkbar.

Eine innovative Variante die Wahrscheinlichkeit einer Planung zu berechnen ist, dies nicht zu tun. Vielmehr wird die jeweilige Projektsituation mit einem berechneten Risikowert versehen. Bei der Ungenauigkeit kann hier die Gaußche Standardnormalverteilung angewandt werden. Da es für Unwissen, zumindestens planerisch, keine Vorhersehbarkeit gibt, ist die Variante bestens geeignet. Puffer verfügen über einen gewissen inhaltlichen Kontext und treten in aller Regel vollständig ein oder nicht.

Daher kann diese Risikoverteilung mit einer linearen Verteilung berechnet werden. Werden beide Werte kombiniert und auf einen Netzplan angewandt, ergibt sich für jedes Arbeitspaket ein Risiko. Ist dieses Risiko bei 0%, gibt es keine Ungenauigkeit und keine Puffer. Der Planer geht davon aus, das er exakt weiß, was passieren wird. Bei einem Risiko von 100% wird diese Planung niemals eintreten. Ein solcher Wert deutet auf einen Fehler im Netzplan hin.

Diese mathematische Betrachtung kann auf verschiedenste Elemente eines Netzplans angewandt werden. Zum einen können verkettete Pakete, Meilensteine etc. analysiert werden, zum anderen aber auch strukturelle Anordnungen wie Pakete als Teil von Phasen oder Meilenstein die eigentlich innerhalb des Projektes terminiert sein müssen. Es ist durchaus interessant, gängige Methoden diesen Überlegungen zu unterwerfen. Ein kritischer Pfad wird beispielsweise dynamischer. Der kritische Pfad ist eben etwas mehr oder etwas weniger kritisch, je nach Wahrscheinlichkeit.

Neben der reinen Netzplanbetrachtung gibt es weitere Datenelemente, die von dieser Risiko- oder Wahrscheinlichkeitsbetrachtung betroffen sind. Als erstes ist hier Kapazitätsplanung zu nennen. Der Einsatz einer Ressource ist in Projekten der Wirtschaft und Forschung die wichtigste Größe. In einfachen Planungen wird eine Ressource, je nach Plan zu einem Termin in einer gewissen Menge verplant oder eben nicht. In ungenauen Plänen existiert eine gewisse Wahrscheinlichkeit der Kapazitätsauslastung dieser Ressource.

Da in der Praxis in aller Regel Personen projektübergreifend eingesetzt werden, ist es eine sehr wichtige Information für den Projektplaner, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese Ressource überhaupt verfügbar ist. Dadurch entsteht wieder eine Risiko nämlich das der nicht verfügbaren Ressource. Die terminliche Betrachtung löst vielleicht kein oder nur ein geringes Risiko aus. Allerdings wird eine Risikosituation aus einem anderen Projekt, das eben diese Wunschressource einsetzt, auf das eigene Projekt projiziert. Es kann in dem Projekt zu einer Abweichung kommen, da in einem anderen Projekt ein Problem eintritt.

Überträger des Problems ist also die Ressource. Dieser Umstand kann in der Praxis häufig beobachtet werden. Ein Krisenprojekt zieht soviel Ressourcenleistung aus dem unternehmensweiten Ressourcenpool, dass weitere Projekte mit in den Abgrund gerissen werden. Dies ist der Preis, den ein Unternehmen gelegentlich für die Matrixorganisation zahlen muss.

Risiken während der laufenden Projekte

Durch die oben genannten Verfahren, lässt sich eine realistischere Planung erzeugen. Aber selbst die beste Planung wird von der Realität eingeholt. Der entscheidende Aspekt ist die Zunahme von Wissen und Erkenntnissen während des Projektes. Einschätzungen zu Beginn der Planung sind häufig optimistisch und basieren auf mangelndem Detailwissen, das dann in dem laufenden Projekt erworben wird.

Aus dieser Überlegung resultieren zwei Maßnahmen für ein laufendes Projekt. Änderungen der Einschätzungen, und dies betrifft die Ungenauigkeit ebenso wie Puffer, müssen recht zügig in das Gesamtmodell aufgenommen werden. Dadurch ändert sich die Risikosituation einer Planungsanordnung und damit auch des gesamten Projektes. Die Pflege des Plans ist somit äußerst wichtig. Allerdings ist diese Pflege bei weitem nicht so aufwendig, wie bei Verfahren, die nur auf genauer Planung beruhen. Eine Anpassung in einem ungenauen Plan verursacht nicht zwingend eine Änderung des Plans. Vielmehr ändert sich nur das Risikoniveau. Bei einer exakten Planung bedeutet jede Abweichung vom Soll eine Änderung des Plans, mit allen Konsequenzen.

Neben der Pflege ist die Beobachtung der Pläne das zweite wichtige Element in einem laufenden Projekt. Nicht jede Änderung bedarf zwar eines Eingriffs, allerdings sollten für die detaillierte oder gesamtheitliche Risikobelastung Grenzwerte festgelegt werden. Dieser bereits erwähnte Korridor kann aus mehreren Schichten bestehen. Die erste Schicht kann ein Risikoniveau sein, das „nur“ den Projektleiter veranlasst einzugreifen. Bei größeren Risiken muss das Controlling, der Lenkungsausschuss etc. informiert werden und ggf. eingreifen.

Auswirkungen einer veränderten Risikoeinschätzung

Viele Unternehmen sind geradezu versessen auf Frühwarnsysteme, die häufig auf Kennzahlen basieren. Allerdings sind solche wertmäßigen Betrachtungen nur in der Relation zu Planwerten interessant. Nur dadurch kann man das geringe vom hohen Risiko unterscheiden. Verfügt das Unternehmen über eine naive Planung, die so exakt ist, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit gegen Null geht, wird es immer sofort Abweichungen geben. Der Effekt ist, dass kaum jemand diese noch ernst nimmt.

Kaum vorstellbar wäre es, wenn in einem Unternehmen die Kostenplanung auf den Cent genau wäre. Weicht in der ersten Überwachungswoche die Planung um einen Euro ab, würde niemand das ganze ernst nehmen. Es werden aber heute Projekte in vielen Firmen so geplant. Der Plan ist sehr genau und bereits nach wenigen Tagen kommt es – selbstverständlich – zu Abweichungen. Zu Beginn wird noch reagiert, nach einer gewissen Zeit wird das ganze nicht mehr wahrgenommen. Die Verantwortlichen glauben, je genauer und umfangreicher der Plan ist, desto besser wird das Projekt laufen. Kaum etwas im Projektmanagement ist irrtümlicher als dieser Glaube.

Anders verhält es sich bei dynamischen, ungenauen Plänen, da hier Grenzwerte betrachtet werden. Innerhalb dieser Grenzwerte wird kein Aufhebens über die Abweichung gemacht, der Plan ist noch in seinen akzeptablen Begrenzungen. Dies spiegelt die Realität am besten wider. Projektplanung kann durch diese Methoden in den Kreis echter betriebswirtschaftlicher Betrachtungen aufgenommen werden und fristet kein Exotendasein, wie es heute gelegentlich der Fall ist.

Umsetzung in der Praxis

Eine einzelne Planung, gespickt mit Ungenauigkeiten und anderen Risiken, ist also nicht absolut, sondern beinhaltet eine Dynamik. Eine isolierte Planung für ein Projekt ist überschaubar, für viele Projekte, die durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Geld miteinander vernetzt sind, ist das allerdings unmöglich.

Innerhalb eines Unternehmens muss diese risikobehaftete Dynamik mit projektfremden Themen wie der allgemeinen Finanzplanung, Marktbewegungen und Produktionssteuerungen kombiniert werden. Letztendlich muss die assoziierte Umwelt ebenfalls in das Modell eingebunden werden. Zulieferer, Partnerfirmen, die Öffentlichkeit und der Gesetzgeber wirken sich ebenfalls aus.

So entsteht eine Komplexität, die mathematisch kaum greifbar ist und daher auch von Computern nicht mehr berechnet werden kann. Die Zukunft ist und bleibt wohl unvorhersehbar.

Trotzdem können Teilaspekte in der Projektplanung und -verfolgung teilweise errechnet werden. Moderne Computer sind in der Lage, durch vernetzte Operationen und ausgestattet mit hoher Rechnerleistung diese Modelle im Computer zu erstellen.

Das Projektmanagementsystem

Das System muss in der Lage sein, projektübergreifende Daten zu verwalten. Diese Verwaltung und Berechnung muss wie die Realität in Echtzeit erfolgen. Dies ist vor allem für die Kapazitätsplanung und eine aussagekräftige Finanzplanung notwendig.

Weiterhin muss die Anwendung in der Lage sein, Risiken in Form von Puffern definieren zu können. Dahinter darf aber nicht nur eine reine Datenerfassung stecken. Vielmehr muss die Software auch eine fortgesetzte Logik wie eine Kapazitätsauslastung oder Finanzplanung auch für Puffer ermöglichen. Idealerweise ist die Software auch in der Lage mit ungenauen Daten umzugehen. Dies ist nicht nur für die eigentliche Berechnung ein nicht unerhebliches Problem. Auch die Datenspeicherung und Visualisierung von ungenauen Daten gehört heute nicht zu den üblichen Verfahren herkömmlicher Programme. Außer der cando projects Anwendung verfügt kein Produkt über diese Mechanismen.

Das zentrale Projektmanagementsystem sollte hoch integrativ sein. Wie weiter oben beschrieben interagiert es mit anderen Systemen aus der Produktions- und Finanzplanung. Es müssen also Schnittstellen herstellbar sein. Die gesamte Risikosituation wird primär auf elementarer Ebene errechnet. Durch mathematische Aggregation lassen sich Projektphasen, ganze Projekte oder Portfolios bewerten. Die Anwendung sollte über solche Fähigkeiten der Aggregation und Verdichtung zwingend verfügen.

Weiterführende informationstechnische Ansätze

Auch wenn das Risikoniveau eines Projektes mit mathematischen Verfahren, egal ob nach der Gaußchen Standardnormalverteilung und/oder linear, ermittelt wird, kann ein solcher Wert nur eine Annäherung sein. Die Einschätzung der Menschen im Projekt, unter Berücksichtigung emotionaler Einflüsse und Erfahrungen sind in aller Regel besser. Auch in Zukunft wird ein Computer – oder besser die Software – dazu nicht in der Lage sein.

Allerdings kann eine Maschine versuchen, vom Menschen zu lernen und ihn in seinem Verhalten zu imitieren. Dazu ist nicht das Verständnis des Kontextes notwendig. Der Computer kann den Lebenszyklus eines Objektes, beispielsweise einer Tätigkeit, und seine wechselseitigen Beziehungen zu anderen Informationen beobachten. Weiterhin kann die Maschine das sich ständig wechselnde Risiko protokollieren und die Entscheidungen des Projektleiters aufzeichnen. Daraus lässt sich eine Strategie ermitteln, die erfolgreiche Projektleiter anwenden. Hat der Computer diese Matrix erkannt, kann er anderen, weniger erfolgreichen Projektleitern mit Rat und Tat zur Seite stehen. Vergleichbar ist dieses Verfahren mit Schachprogrammen die Situationen bewerten, beispielsweise nach dem ELO-Verfahren, und Kombinationen und deren Erfolgswahrscheinlichkeit ausprobieren. Der Computer schlägt normale bis begabte Schachspieler, nicht weil er Schach versteht, sondern weil er schneller rechnen kann.

Die Methodik, die Vision und die Technologie ist heute vorhanden. Cando wird in den nächsten 24 Monaten eine erste Version eines solchen lernenden Projektmanagementsystems vorstellen. Die dazu notwendigen Erfahrungs- und Handlungsdaten werden bereits seit 2003 von Cando-Kunden erzeugt und gespeichert. Auf diese Datenbasis wird man zurückgreifen können.

„Gott würfelt nicht“ hat Einstein behauptet, keiner weiß das mit Sicherheit. Allerdings ist die Zukunft ständig in Bewegung und wenn Gott doch würfelt, hat er sehr viele von diesen Würfeln.

Der Vortrag wurde erstmalig an der Universität Friedberg im März 2006 gehalten.

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