Schlanke Geschäftsprozesse zahlen sich auch für Mittelständler aus

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Organisatorische Änderungen können Lean-Einführung unterstützen

Damit Lean nachhaltig zu einer Erfolgsstory wird, sollten unterstützend einige organisatorische Maßnahmen ergriffen werden. Beispielsweise eignet sich die Six-Sigma-Welt hervorragend als Vorbild für ein professionelles Organisationsschema.

Der Aufbau der Ausbildungs- und Betreuungswelt im Unternehmen wird dabei nach aufsteigendem Know-how – Green Belt, Black Belt, Master Black Belt – und einer prozentualen zeitlichen Staffelung hinsichtlich des Einsatzes bis hin zum Vollzeitmitarbeiter gegliedert. Diese Organisationsform ist auch für eine Lean-Umsetzung äußerst hilfreich, kommt sie doch einer Formalisierung der Betreuung der Teammitglieder über Lean Officers gleich.

Damit die Lean-Einführung ein entsprechendes Gewicht im Unternehmen bekommt, ist es, wie bereits erwähnt, notwendig, dass die Geschäftsleitung in diesen Prozess federführend integriert wird und auch regelmäßig an Workshops mit den Teams teilnimmt, schließlich geht es um Geld, viel Geld!

Natürlich müssen seitens der Geschäftsleitung parallel flankierende Maßnahmen zur signifikanten Belohnung von Verbesserungsvorschlägen eingeführt werden, sofern ein betriebliches Vorschlagswesen das nicht ohnehin schon abdeckt. Dann lohnt sich das Lean-System nicht nur für die Firma, auch für den einzelnen Mitarbeiter. Und das motiviert!

In die Fußstapfen der Automobilindustrie treten

Die Einführung von Lean Management im Unternehmen sollte den klassischen und erprobten Wegen der Automobilindustrie folgen. Lean-Management (Lean Development, Lean Administration, Lean Production, Lean Changemanagement, ...) sollte starten mit dem klassischen Schema des TPS (Toyota Production System). Erst nachdem die „tief hängenden Früchte“ geerntet worden sind, sollte das System auf andere Bereiche ausgeweitet werden.

Grundsätzlich startet man mit der Ausbildung (Green Belt) der Führungsmitarbeiter im Lean Core Team und holt dazu einen oder mehrere erfahrene Lean-Berater (Black Belt) von außerhalb, die dann anschließend mit dem Core Team die ersten Geschäftsprozessanalysen auf der Basis einer klar definierten Prozessbeschreibung (siehe Grafik) in einem sorgfältig abgrenzbaren Teilbereich (Fraktal) der Produktion durchführen.

Die Festlegung und Ermittlung der Prozessperformance-Kennzahlen (Balanced Scorecard) des Ist-Prozesses über eine vorgegebene Messmethode und ein Messintervall dient der Erarbeitung einer Basis für die Prozessbeurteilung.

System der fortwährenden Veränderung zum Besseren

Zu diesem Zeitpunkt sollte das Team durch weitere Produktionsmitarbeiter ergänzt werden. Dazu erfolgt ein „Lean Training on the Job“. Danach wird die Glättung des Geschäftsprozesses, in dem jegliche Verschwendung eliminiert ist, in mehreren Workshops zusammen mit den betroffenen Mitarbeitern erarbeitet. Über die Anwendung der festgelegten Messmethodik erfolgt der Nachweis über die Performancesteigerung des neuen, schlankeren Prozesses.

Dieses System der stetigen Veränderung zum Besseren ist eines der Grundprinzipien von Lean, und ist man einmal eingestiegen, fährt der Zug unaufhaltsam weiter. Toyota ist das beste Beispiel, dass auch nach über 40 Jahren mit Lean noch immer Verbesserungen erreichbar sind.

Am Anfang wird man noch nicht alle Prinzipien des TPS anwenden können. Mit zunehmender Erfahrung des Core Teams ist jedoch zusammen mit den integrierten Produktionsmitarbeitern eine Ausweitung auf alle Prinzipien möglich. Sicherlich werden zu Beginn nicht die exorbitanten Performancezahlen der Lean-Champions erreicht werden, doch es ist enorm, was schon mit wenigen Werkzeugen erreichbar ist, wenn die Methoden nur konsequent angewandt werden.

Dr.-Ing. Reinhard Mayr ist Professor für IT und Geschäftsprozesse am Institut für Produktion der Fachhochschule Köln.

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