Zielvereinbarungen Ziele müssen „Smart“ sein und sich an der Unternehmensstrategie orientieren

Zielvereinbarungen werden als Führungsinstrument für Unternehmen immer wichtiger. Denn die Komplexität der Aufgaben nimmt stetig zu und die Mitarbeiter müssen selbstständig einen geeigneten Lösungsweg finden, um das vorgegebene Ziel zu erreichen. Daher sollen die Ziele spezifisch, messbar, aktiv, realistisch und terminierbar sein.

Anbieter zum Thema

Linde Material Handling GmbH

Dexion GmbH

Klinkhammer Intralogistics GmbH

Anne Wegele ist Geschäftsführerin der Rosenheimer Steinbeis Beratung GmbH und berichtet über ihre Erfahrungen mit Zielvereinbarungen als Führungsinstrument. Für den Erfolg des Unternehmens ist es ihrer Meinung nach entscheidend, das Commitment, die innere Selbstverpflichtung der Mitarbeiter anzusprechen, damit sie eigenständig handeln.

Sie betont jedoch, dass es einer ausformulierten Unternehmensstrategie bedarf, bevor Zielvereinbarungen als Instrument eingeführt werden können. Allerdings zeige sich, dass in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zunächst die übergeordnete Strategie schriftlich fixiert werden müsse.

Häufig seien auch noch die Abläufe klar zu strukturieren und die Aufgaben zu definieren. Die Steinbeis-Trainerin empfiehlt zudem, die Unternehmenskultur und die internen Kommunikationsmuster zu beachten, damit Zielvereinbarungen in der Praxis funktionieren.

Wenn die Unternehmensstrategie vorliegt, werden die Ziele für die Abteilungen und Mitarbeiter top-down abgeleitet, priorisiert und konkretisiert, erklärt Wegele. Allerdings sei bei der Konzeption eines Zielvereinbarungssystems zu berücksichtigen, dass immer mehr Projekte bereichs- und abteilungsübergreifend erfolgen.

Ziele müssen spezifisch, messbar, aktiv, realistisch und terminierbar sein

Projektleiter, die oft lateral, also ohne direkte Weisungsbefugnis, führen, müssen ihres Erachtens zwar das Ziel im Auge behalten, aber auch die Anregungen und Ideen der beteiligten Mitarbeiter einbeziehen. Generell sollten Ziele nach dem, wie Managementguru Peter Drucker es nannte, Smart-Prinzip definiert werden. Das heißt, ein Ziel muss spezifisch (S), messbar (m), aktiv (a), realistisch (r) und terminierbar (t) sein.

Das Wichtigste ist, die Führungskräfte davon zu überzeugen, dass die Zielvereinbarungen das Unternehmen weiter nach vorne bringen, meint die Beraterin. Sofern es bereits Mitarbeiterbeurteilungs- und Entwicklungsgespräche gibt, sollte überlegt werden, ob es sich empfiehlt, mehrere Gespräche zu führen oder ob ein längerer Austausch besser sei.

Gemeinsames Verständnis für das Führen mit Zielen

Bei der Neenah Gessner GmbH im bayrischen Bruckmühl entschieden sich die Verantwortlichen dafür, Zielvereinbarungen in die Mitarbeitergespräche, die seit 15 Jahren regelmäßig geführt werden, einzubeziehen. Jedes Zielsystem ist allerdings nur so gut, wie es von den Führungskräften mitgetragen und gelebt wird, erklärt Mathias Häfner, Personalchef des Spezialpapier-Herstellers. Sie müssen daher von dem konkreten Nutzen genauso überzeugt werden wie später die Mitarbeiter.

Damit die Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis dafür entwickeln, was „Führen mit Zielen“ bedeutet, wurden unlängst Trainerin Wegele und ihr Steinbeis-Team beauftragt, den Führungskräften zu vermitteln, wie sie dieses Instrument im Rahmen der Mitarbeitergespräche konkret anwenden sollen.

Bei Neenah will man über die systematische Vorbereitung der Führungskräfte erreichen, dass alle Führungskräfte dieses Projekt mittragen und eine positive Einstellung zu diesem Management-Instrument entwickeln, berichtet Häfner. Denn er weiß nur zu gut, wie schnell vor allem auf den mittleren Führungsebenen selbst die besten Vorhaben torpediert werden können.

Da die meisten Führungskräfte schon seit Jahren regelmäßig Mitarbeitergespräche führen, mussten sie lediglich lernen, wie sie neben der Reflexion der Zusammenarbeit, der Beurteilung und Weiterentwicklung auch das Thema Zielvereinbarung sinnvoll in den Gesprächsablauf integrieren. Genau für diese Aufgabe machte Wegele die Neenah-Vorgesetzten in zweitägigen Seminaren fit.

Gesprächsführungskompetenz muss trainiert werden

Häufig wird ihrer Erfahrung nach diese Qualifizierungsnotwendigkeit unterschätzt. Gleichwohl ist die Gesprächsführungskompetenz Dreh- und Angelpunkt dafür, ob es gelingt, Zielvereinbarungsgespräche zufriedenstellend zu führen. Mitarbeiter- und speziell Zielvereinbarungsgespräche erfordern eine besondere Art der Gesprächsführung – und diese sollte man einüben, meint Wegele.

Um den Führungskräften von vornherein Sicherheit für die Mitarbeitergespräche zu geben, wurde bei Neenah das Kommunikationsverhalten systematisch eingeübt. Ebenfalls erhielten sie einen Leitfaden, um die Gespräche klar strukturieren und sofort souverän führen zu können.

Die Trainerin vermittelte zudem, dass jedes Gespräch gut vorbereitet und die Ziele in Interaktion mit dem jeweiligen Mitarbeiter festgelegt werden sollten. Im Idealfall fühlen sich beide, Vorgesetzter und Mitarbeiter, im Gespräch wohl. Unnötiger Druck ist daher zu vermeiden.

Es sollte erreicht werden, den Mitarbeiter in die Interessen der Firma einzubinden und so seine Motivation und die Identifikation mit der Firma zu steigern. Gleichzeitig werde seine Kompetenz anerkannt, wenn man ihn bei der Festlegung der Ziele einbeziehe.

Natürlich müssen die Mitarbeiter die vereinbarten Ziele auch erfüllen können. In der Verantwortung des Vorgesetzten liegt es, dafür die Voraussetzungen zu schaffen, etwa Fortbildung, Ressourcen und Kompetenz-erweiterung zu ermöglichen, erklärt der Neenah-Personalchef.

Objektive Messbarkeit der Leistungen ist sehr wichtig

Wegele empfiehlt, die Ziele zu spezifizieren, um deren Erreichen mit Hilfe eines Kennzahlen-Instrumentariums mess- und überprüfbar zu machen. Dies sei vor allem dann wichtig, wenn die Mitarbeiterleistungen mit einem Bonussystem verbunden werden.

Ohne die objektive Messbarkeit der Leistungen entstehe bei den Mitarbeitern sonst schnell das Gefühl, die Bewertung und damit die Honorierung erfolgt willkürlich. Und das hätte fatale Folgen für die Motivation. Aber selbst, wenn ein Ziel einmal nicht erreicht wird, sollte nicht das Abstrafen im Mittelpunkt stehen, sondern die gemeinsame Ursachenforschung, damit der Mitarbeiter sein Ziel künftig erreicht.

Bei den Neenah-Führungskräften kamen die Seminare laut Häfner wegen des hohen Praxisbezugs und der intensiven Übungsphasen sehr gut an. Das Training habe die Umsetzung in den betrieblichen Ablauf und den Gesamterfolg der Maßnahme erleichtert. Nur in Einzelfällen vereinbaren Vorgesetzte noch zu unpräzise Ziele, so Häfner.

Dipl.-Psych. Michael Gestmann lebt als Fachjournalist in 53125 Bonn.

(ID:246208)