Kanban

Runter mit den Beständen

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Leicht gesagt, doch oft kommt uns dabei die alte Denkweise in die Quere: „Wenn ich ein Problem bekomme, weil Teile nicht da sind, dann habt ihr ein Problem“, ist dann oft eine Ansage an die Mitarbeiter. Lean-Denker geben ihren Mitarbeitern jedoch Rückendeckung, ermutigen sie dabei, Fehler zu suchen – und sie dann zu beheben.

Natürlich hat jedes Unternehmen Sorge, dass Probleme beim Kunden durchschlagen. Das will keine Führungskraft riskieren. Richtig so. Die Lean-Lehre sagt deshalb: „Baue einen Puffer auf, damit Dein Kunde das Problem nicht merkt. Löse das Problem und baue dann den Puffer wieder ab.“

Kanban-Spitzenleistungen verlangen ein Agieren im Grenzbereich

So geschehen beim Weltmarktführer im Fensterbau. Auch dort wird nach Kanban-Prinzipien gearbeitet – nicht, um Bestände zu halten, sondern um sie schrittweite zu reduzieren. Konkret geht es dort um den Bestand zwischen Endmontage und einem Zuliefererbereich.

Auch dort gab es natürlich die Sorge: Was ist, wenn einmal ein Teil nicht da ist und der Kunde es mitbekommt? Und so hat man sich für einen „geheimen“ Sicherheitsbestand entschieden: In einem separaten Lagerraum sind die entsprechenden Teile eingelagert.

Nur der Geschäftsführer persönlich hat einen Schlüssel für diesen Bereich. Und es kam, wie es kommen musste: An einem Freitag fehlte ein wichtiges Teil für die Endmontage. Man rief also den Geschäftsführer an, er kam und schloss auf. Das Produkt konnte noch fristgemäß fertiggestellt und ausgeliefert werden.

Kanban bedeutet auch gemeinsame Fehlersuche und -beseitigung

Am Montag darauf rief der Geschäftsführer seine Mitarbeiter, die für die Bestandssenkung in diesem Bereich verantwortlich sind, zusammen. Nicht, um sie abzustrafen. Nein, er lobte sie für ihr konsequentes Vorgehen und ging mit ihnen gemeinsam auf Fehlersuche.

Woran lag es, dass uns das Teil gefehlt hat? Was müssen wir tun, um das Problem abzustellen – und um den Bestand weiter zu senken? Man machte sich also auf die Suche nach der Problemlösung, um damit die Teile-Verfügbarkeit zu erhöhen.

In diesem Fall wurde TPM an einem Rollformer gestartet. Das Problem war damit aus der Welt – und das Team konnte den Bestand noch weiter senken. Bis zum nächsten sichtbaren Stein.

Kanban begrüßt Probleme, um sie zu lösen

So, wie das eben beschriebene Unternehmen vorgegangen ist, ist wirkliches Kanban im Sinne eines erfolgreichen Lean Managements gemeint. Genau das ist es, was Lean will: Probleme begrüßen, um sie zu lösen – und dadurch besser zu werden, konsequent und Schritt für Schritt. Also: verbessern, um dann weiter zu verbessern. Wenn ein Unternehmen sicher durch die ruhige See fährt, ohne dass Probleme wahrgenommen und gelöst werden, wird es niemals erfolgreicher.

Der Formel-1-Rennfahrer Mario Andretti hat es einmal treffend formuliert: „If things seem totally under control, you’re just not going fast enough.” Soll heißen: Erst, wenn man einmal seinen Wagen auf das Kiesbett gesetzt hat, hat man ein entscheidendes Problem entdeckt, kann es lösen – und letztlich auf dem Siegertreppchen ganz oben stehen.

Gepflegt um die Kurve fahren kann jeder. Wer aber in die Spitzengruppe kommen will, muss sein Auto in den Grenzbereich lenken. Mit dem richtigen Kiesbett führt es auch nicht zum Desaster, wenn man ein Problem zu Tage treten lässt. So kann man getrost auch einmal aus der Kurve fliegen.

Dr. Lars Vollmer ist Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH in Hannover

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