Computer-Ersatzteile für den Weltmarkt

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Das Ziel bei SIL ist immer, dass ein Händler oder ein Techniker zu Arbeitsbeginn mit den Ersatzteilen ausgestattet ist, die er spät am Nachmittag des Vortages geordert hat. Nur mit Hilfe der Nachtexpress-Dienste, die üblicherweise mit Schlüsselgewalt für ihre Ablieferpunkte ausgestattet sind, ist es überhaupt möglich, solche Geschwindigkeiten in der Ersatzteilversorgung zu erreichen.

„Das ist schon eine hohe Schule. Deshalb sprechen wir hier auch nicht von Ersatzteillogistik, sondern von Servicelogistik“, so Kurzbuch. Und es kommt auch Ware nach Ginsheim-Gustavsburg oder zu den in Sömmerda sitzenden Repairern von Fujitsu Siemens zurück. Das können Defekt-Teile sein oder das ein oder andere zu viel gelieferte oder falsch georderte Gut-Teil. Diese Ersatzteile müssen dann in den Reparaturkreislauf eingeschleust werden oder in die normale Lagerroutine zurück übernommen werden. Den Reverse-Logistics-Kreislauf auf diese Weise zu organisieren, ist nicht einfach. Es ist wesentlich einfacher, ein ordentlich verpacktes und etikettiertes Teil aus dem SIL-Lager zu distribuieren, als ein irgendwo ausgebautes Defekt-Teil jederzeit identifizierbar im Kreislauf sicher zu behandeln und wieder sicher an einen Endadressaten zu liefern — eine echte Herausforderung.

Die immer kürzeren Entwicklungszeiten für die unterschiedlichen Modellreihen sind Fluch und Segen für die Branche gleichermaßen. Hat ein Entwicklungszyklus in der Computerbranche früher fünf Jahre gedauert, sind heute knapp zwei Jahre zu veranschlagen. Daraus resultiert die enorme Variantenvielfalt, die sich weiter stark entwickelt und zu immer kürzeren Lebenszyklen der Produkte führt. Daraus wiederum ergibt sich ein exponentiell wachsender Bedarf an einzelnen Ersatzteilen. „Das heißt ganz konkret: Dieser Standort wächst in der Anzahl der Artikel monatlich um zirka 2 bis 3%“, so Kurzbuch.

Flexible Lagerkapazität trotz exponentiellem Wachstum

Die sich daraus ergebende Hauptaufgabe für Schenker Industrial Logistics besteht darin, für dieses exponentielle Wachstum stetig flexibel Lagerkapazität bereitzustellen. Ständig muss gescannt werden, welche die schnell drehenden Artikel sind, die im Hochverfügbarkeitsbereich sehr nahe an den Schnittstellen zum Warenein- und -ausgang bereit gehalten werden müssen. Genauso muss erkannt werden, welche Artikel langsam, aber sicher in den Bereich der B- und C-Artikel abdriften und aus dem Hochverfügbarkeitslager heraus in ein Nachschublager geschleust werden müssen, die an der Peripherie betrieben werden. Außerdem muss festgelegt sein, wann ein Artikel einen Status erhält, der seine Verbringung in ein Langzeitlager oder gar zur Verschrottung rechtfertigt.

„Das ist eine große Herausforderung. Wir können natürlich auch im Rahmen der Wirtschaftlichkeit eines solchen Gesamtauftrags für den Kunden nicht ohne Ende in Fläche investieren. Das muss in einem ausgewogenen Maß passieren. Dennoch müssen wir hier im Hauptlager dafür sorgen, dass die Prozesse so schlank und rationell durchlaufen können, dass wir den Service-Level, dem wir unterliegen, nicht gefährden“, erklärt Kurzbuch. Durch eine enorme Masse an Artikeln ist die ständige Optimierung der Gesamtkapazitäten eine Hauptaufgabenstellung im Schenker-Lager.

Nach der Übernahme des zentralen Ersatzteillagers der ehemaligen Siemens Business Service in Paderborn beherbergt das Lager in Ginsheim-Gustavsburg rund 18 700 aktive Artikel. In Paderborn waren bis dato die Multi-Vendor-Kunden des technischen Service beheimatet. Heute werden also auch HP-Drucker oder ein besonderer Scanner oder ein besonderes Laufwerk von Ginsheim-Gustavsburg aus distribuiert.

In Europa hat sich Schenker Industrial Logistics in den letzten Jahren stark entwickelt. Kunden wissen es zu schätzen, bei der Zusammenarbeit mit Schenker nicht ständig neue Entwicklungskosten mit neuen Kontraktlogistik-Partner schultern zu müssen. Kurzbuch verdeutlicht: „Wir wissen genau, was zu tun ist, und können uns direkt um die Problemlösung kümmern. Das ist ein großer Vorteil unserer Gesellschaft. Deshalb wollen wir auch weiterhin so wendig und kundenorientiert bleiben, wie wir das heute sind, und möglichst auch so schlank aufgebaut.“

Schriftlich festgelegte Ziele werden täglich in einer Score-Card erfasst

Doch kein System ist ohne Fehler. Die sind schmerzhaft für den Operational Manager Laubenstein, auch wenn sie glücklicherweise nur äußerst selten auftreten. „Dann kommt es eben darauf an, dass man feststellt: Was waren die Ursachen? Und wie schnell kann man diese Ursachen abstellen? So genau sieht uns auch ein Kunde“, erklärt Geschäftsführer Kurzbuch. Zu diesem Zweck hat man mit Fujitsu Siemens Computers Service-Levels vereinbart, schriftlich festgelegte Ziele, die in einer Score-Card von Laubenstein auf Tagesbasis erfasst werden und zusätzlich noch mit einem grün-gelb-roten Ampelsystem hinterlegt sind. Noch am selben Tag ist ersichtlich, auf welche Zielerreichung man in einem bestimmten Indikator hinausläuft und es kann möglicherweise noch am laufenden Tag eingegriffen werden.

Diese Transparenz bekommt der Kunde so 1:1 zu sehen. Die Zielstellung beim Qualitätsreporting liegt bei 200 ppm Fehlertoleranz. Es dürfen also 200 Fehler bei der Behandlung von 1 Mio. Aufträgen gemacht werden. Seit Beginn der Aktivitäten hat sich die Performance bei Schenker Industrial Logistics kontinuierlich so weit verbessert, dass eine weitere Steigerung inzwischen sehr schwierig geworden ist.

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