Erfolgsfaktor Höchstleistung

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Und der zweite Anteil?

Wohland: Der zweite Anteil ist die so genannte Kernkompetenz. Dieser „Rest“ darf auf keinen Fall zugekauft werden. Sie wandelt eine Marktbeziehung früher oder später in eine teure Abhängigkeit. Bei hoher Dynamik führt schon die geringste „Verunreinigung“ durch Kernkompetenz zum Scheitern der Outsourcing-Projekte.

Was sind die Kriterien für Höchstleistung? Haben sich diese verändert?

Wohland: Während der tayloristischen Industrialisierung waren die Merkmale der Höchstleister eine starre Massenproduktion bei geringen Kosten und hoher Qualität. Erreicht wurden diese durch technische Innovation, gesteuerte Prozesse und Größe. In den heutigen dynamischen Märkten haben sich diese Kriterien tatsächlich verändert.

Inwiefern?

Wohland: Heute dominiert Dynamik. Sie entsteht durch die Enge der globalen Märkte. In diese Enge beginnt der Konkurrenzkampf nicht erst mit einem Produkt in einem Markt. Schon die Produktidee wird beobachtet und, wenn irgend möglich, mit einer Gegenidee gestört. Hier helfen weder Prozesse noch sorgfältige Planung. Die einzige Lösung sind Leute, die – schneller als andere - passenden Ideen haben. Wir nennen sie „Meister“. Deswegen beginnen dynamikrobuste Höchstleister nicht mit der Frage: „Wie kann mein Problem gelöst werden“ sondern: „Wer kann es lösen“.

Der Automobilhersteller Toyota gilt als einer der ersten Höchstleister überhaupt. Wie unterscheidet sich der Toyota Way von den Wegen durchschnittlicher Unternehmen?

Wohland: Ein Höchstleister weiß zwar, dass er besser ist als seine Konkurrenten; er weiß aber nur sehr ungenau warum. Das gilt auch für Toyota und seine Beobachter. Was bei Toyota vielleicht am häufigsten übersehen wird, ist die für Höchstleister typische Dualität! Das bedeutet, dass zwei, eigentlich unvereinbare, Arbeitsweisen in einem „widerständigen“ konstruktiven Verhältnis gehalten werden können.

Welche Arbeitsweisen sind das?

Wohland: Zum einen sind es die bekannten streng methodischen Prozesse, wie sie für die Massenproduktion benötigt werden. Diese sind bei Toyota nur leicht durch Kaizen dynamisiert. Zum anderen ist es die talentbasierte Innovation, die immer durch einen ehrenwerten Meister dominiert ist. Hier gibt es weder Prozesse, Steuerung noch Budgetierung. Dem Ersten ordnen wir die Farbe blau zu, dem Zweiten die Farbe rot. Das Problem der meisten Unternehmen ist, dass sie nur eines von beiden können: Zeitungsredaktionen, Theater oder Modehäuser können nur rot. Konventionelle Betriebe können fast nur blau.

In Ihrem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ schreiben Sie, dass ein Unternehmen, das versuche seine Kultur zu verbessern, sich eine blockierende Paradoxie einhandelt. Wie entsteht dann die, oft beeindruckende, Firmenkultur eines Höchstleisters?

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