Neues Flugziel bei MTU-Tochter: operative Exzellenz

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Die Logistik bestand in der Vergangenheit aus einer klassischen Lager- und Transportlogistik mit geringer Einbindung in den Gesamtprozess. Das sollte so nicht bleiben. Die Durchlaufzeiten und weitere Kennzahlen in der Logistik waren zu hoch und auch die Wahrnehmung des Bereichs im Unternehmen war verbesserungswürdig. Durch die geringe Planbarkeit und Einbindung konnten die Mitarbeiter eigentlich den Prozessen und Aufträgen nur hinterherlaufen. Bei ihrer Arbeit fühlten sie sich zu wenig wertgeschätzt. Meinert und seine Mannschaft erkannten das Problem und entwickelten ein Zweistufenmodell.

Unternehmen optimierte die Prozesse und investierte in die Lagerstrukturen

Am Anfang stand die Steigerung der operativen Exzellenz hin zu einer just-in-time-orientierten Prozesslogistik. Bei diesem ersten Punkt setzten die Logistiker auf die Prinzipien des neu eingeführten Produktionssystems. Unterstützt wurden sie durch interne und externe KVP-Berater, die das Team durch zahlreiche Workshops und Projekte immer wieder zu Verbesserungen anstachelten. Dabei konzentrierten sich Berater und Logistiker auf drei Punkte.

• Neugestaltung des Layouts: In den bestehenden Lagerstrukturen konnte das anstehende Mengenwachstum nicht mehr abgebildet werden. Daher gab es nur zwei Lösungsalternativen, einen Neubau oder eine Umgestaltung der Lagertechnik. Ein Neubau kam nicht in Frage, daher machte sich das Team daran, bestehende Hallen komplett neu zu gestalten. Durch eine klare Trennung zwischen Groß- und Kleinteilen sowie Langsam- und Schnelldrehern wurde binnen eines Jahres im laufenden Tagesgeschäft die gesamte Logistik umgezogen. Neben einem neuen Kleinteilelager in Form von Lagerliften wurde auch eine automatische Verschieberegalanlage für Großteile implementiert. Es gab so gut wie keinen Bereich, der nicht verändert wurde, um so dem idealen Materialfluss näherzukommen.

• Implementierung neuer Dienstleistungen: Nach dem JIT-Motto „Trennen der Montage (Wertschöpfung) von den logistischen Tätigkeiten“ wurden mehrere Funktionen in der Logistik neu aufgebaut. Grundlage für die Einführung des getakteten innerbetrieblichen Transports war die Tatsache, dass Montagemitarbeiter sich künftig auf die Fertigung konzentrieren sollten und die Logistik als Teil ihres erweiterten Servicespektrums den Transport übernimmt. Durch die Einführung von An- und Ablieferbahnhöfen, die im Rhythmus von zwei Stunden bedient werden, konnte die Produktion dabei unterstützt werden ihre Produktivität zu steigern. Kombiniert wurde der Transport mit einem Leergut- und Toolingmanagement (Montagehilfsstände), um das Servicelevel weiter zu verbessern. Eine zweite neu gestaltete Funktion ist die „funktionale Bereitstellung“. Im ursprünglichen Konzept war es die Aufgabe der Logistik, Teile zu kommissionieren und bereitzustellen. Aufgrund der Takt-Einführung in der Instandhaltungsmontage war dieses Konzept nicht mehr zeitgemäß. Geschuldet der hohen Qualitätsanforderungen in der Montage, gerade bei der Dokumentation, kam es immer wieder zu Aufbaustörungen und Doppelprüfungen, die eine Gefahr für das gesamte System darstellten. Zudem gab es keine fest definierten Auslieferzeitfenster, zu denen die Bauteile am jeweiligen Arbeitsplatz sein sollten. Daher wurde aus der konventionellen Bereitstellung die „funktionale Bereitstellung“. Das Konzept beinhaltet, dass Bauteile nicht wie in der Vergangenheit nur auf die Vollständigkeit geprüft und dann im Block ausgeliefert werden, sondern zusätzlich die Funktion und Qualität der Bauteile, wie zum Beispiel der Dokumentationsstand, die Zertifikate oder besondere Kundenanforderungen, geprüft werden. Entsprechend der JIT-Philosophie wurden die Triebwerke modular auf Kommissionierwagen aufgeteilt, um termingerecht nach „Fischgräte“ (einem neu entwickelten Bereitstellungskonzept) an den richtigen Ort der Montage ausgeliefert zu werden. Dies reduzierte die Bereitstellungsfläche in der Montage, die Durchlaufzeit als einer der wichtigsten Leistungsindikatoren wurde verkürzt.

• Etablierung eines Kennzahlensystems: Grundlage für die Verbesserung von operativen Kennzahlen ist eine definierte Absprungbasis und Messlogik. Aufgrund einer noch fehlenden Systemdurchgängigkeit gestaltete sich die Messung schwierig. Erste Aufgabe war daher die Definition klassischer Logistikkennzahlen wie Durchlaufzeit, Termintreue, Logistikstunden und Produktivität sowie deren Reproduzierbarkeit. Ein Beispiel: die Einführung eines Track-und-Tracing-Systems per Barcode. Damit konnten die Logistiker Teile in den Prozessen zurückverfolgen und die Durchlaufgeschwindigkeit messen. Durch die zusätzlich transparente Visualisierung der Kennzahlen an Flatscreens der jeweiligen Teams wurden auch die Mitarbeiter ständig auf dem Laufenden gehalten.

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