Benchmarking Stärken-Schwächen-Analyse in vier Phasen

Sich an den Besten zu messen, ist das Ziel eines jeden Sportlers. Und genau das machen Unternehmen immer häufiger: Sich am Besten orientieren und von ihm lernen. Diese Methode wird als Benchmarking bezeichnet.

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Schulte Bender & Partner GbR Unternehmensberatung

Was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Benchmarking? Benchmarking (= Maßstäbe setzen) bezeichnet formal ein Konzept, bei dem durch Vergleich von Prozessen oder einzelnen Merkmalen Verbesserungsmöglichkeiten abgeleitet werden. Wichtig ist dabei die genaue Definition der Prozesse oder Produkte, die man vergleichen will.

Das grundsätzliche Ziel ist das Erkennen von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens. Wobei das Wissen um die eigenen Stärken zwar gut ist, wichtiger ist aber das Erkennen von Schwächen. Das fängt auf der eigenen betrieblichen Ebene an. Hier werden die besten Produkte (Produkt-Benchmarking), effizientesten Prozesse (Prozess-Benchmarking) oder die leistungsstärkste Organisation (Organisations-Benchmarking) im eigenen Unternehmen ermittelt. Hat man den „Besten“ ausgemacht, vergleicht man die Leistungen mit diesem „Besten“. Beim Benchmarking erfolgt quasi eine Stärken-/Schwächen-Analyse durch Vergleich zwischen verschiedenen Produkten oder Unternehmen.

Allerdings ist nicht nur der Vergleich der eigenen Produkte und Prozesse wichtig. Vielmehr ist auch die Positionierung des eigenen Betriebes im Vergleich zum Wettbewerber und dessen Produkten und Prozessen von strategischer Bedeutung. Durch die Kenntnis der eigenen Stellung im Markt können wesentlich effizienter Strategien und Pläne erarbeitet werden, die den Fortbestand des Unternehmens sichern.

Warum sind die Besten besser?

Doch das bloße Erkennen von Stärken und Schwächen reicht nicht aus. Vielmehr geht es beim Benchmarking auch darum, zu erklären, warum man im Bezug auf die untersuchte Dimension gegenüber dem „Besten“ Schwächen aufweist. Gründe dafür können sowohl in den Prozessen als auch in den verwendeten Materialien liegen. Hat man die Gründe erkannt, muss geprüft werden, inwieweit eine Übertragung auf den eigenen Betrieb und damit die Beseitigung der eigenen Schwäche möglich und sinnvoll ist.

Die beschriebene Vorgehensweise führt zu Erkenntnissen, die in der Regel im Augenblick der Untersuchung gelten. Darüber hinaus lassen sich mit dem Benchmarking auch Entwicklungen im Zeitablauf erkennen. In diesem Fall werden nicht nur Vergleiche zwischen verschiedenen Unternehmen/Produkten angestellt. Es werden dann auch Veränderungen zwischen verschiedenen Zeitpunkten abgebildet. So lässt sich dann zum Beispiel die Wirksamkeit der Maßnahmen prüfen, die aus der Stärken-/Schwächen-Analyse abgeleitet und umgesetzt wurden.

Die Durchführung eines Benchmarkings erfolgt in vier Phasen. In der ersten Phase werden die Rahmenbedingungen für das Benchmarking geklärt. Dabei wird festgelegt, was Gegenstand der Untersuchung sein soll und womit der Vergleich stattfinden soll. Letztlich wird das Team bestimmt, welches das Benchmarking durchführt.

In der Vergleichsphase werden die benötigten Daten ermittelt. Dabei werden nicht nur die Dimensionen bestimmt, in denen der Vergleich stattfinden soll. Es werden auch entsprechende Kriterien zur Beurteilung festgelegt. Die ermittelten Daten werden in einem Kennzahlensystem aufbereitet. Dabei können neben quantitativen, „harten“ Daten auch qualitative, „weiche“ Daten erhoben und dargestellt werden. Qualitative Daten werden dabei häufig aus Ablaufstudien ermittelt. Letztlich wird in dieser Phase die Leistungslücke ermittelt.

Ziel- und Strategie-Definition soll Leistungslücke schließen

Nachdem die Leistungslücke ermittelt wurde, erfolgt in der Umsetzungsphase die Definition von Zielen und Strategien zur Schließung dieser Lücke. Auch konkrete Aktionspläne zur Umsetzung werden hier entworfen.

In der vierten Phase dann werden die umgesetzten Maßnahmen bezüglich Fortschritt und Ergebnis überprüft. Hier erfolgt ein Benchmarking über verschiedene Zeitpunkte.

In den letzten Jahren hat SBP Benchmarking-Projekte zusammen mit vielen Kunden aus verschiedenen Branchen durchgeführt, zum Beispiel aus der Möbelindustrie. Ein Unternehmen produziert an drei verschiedenen Standorten Möbel im Premium-Bereich. Hohe Qualität stellt daher einen wesentlichen Anspruch in der Firmenphilosophie dar.

Analog den vier Phasen wurden zunächst in der Vorbereitungsphase die Rahmenbedingungen festgelegt. Das konkrete Ziel des Projektes war die Verbesserung der Kundenzufriedenheit durch Senkung der Reklamationsquote. Im Projektteam waren neben den Mitarbeitern von SBP auch Mitarbeiter des Kunden aus den Bereichen Qualitätssicherung und Produktion. In der Vergleichsphase wurden die Daten ermittelt. Die Qualität sollte dabei durch die Dimensionen „vollständig“ und „unbeschädigt“ beschrieben werden. Hinsichtlich dieser Dimensionen wurde dann die komplette Logistikkette vom Produktionsende bis zum Endkunden untersucht. Dazu wurden einzelne Teilprozesse im Projektteam abgegrenzt. In der innerbetrieblichen Logistik wurden die Teilprozesse:

- Endkontrolle und Verpackung

- Lagerung (inklusive Einlagerung)

- Kommissionierung und Verladung

- Shuttle zwischen den Standorten und

- Ausliefertouren in den Möbelhandel

unterschieden, während in der außerbetrieblichen Logistik beim Möbelhandel

- Lagerung und

- Auslieferung und Montage

unterschieden wurden.

Diese Prozesse wurden dann auf Ablaufstudien und durch Mitarbeiterinterviews in allen Teilbereichen der Logistikkette untersucht. Dabei wurden für den innerbetrieblichen Bereich die drei Standorte untereinander verglichen und jeweils im Bezug auf die Qualität die best-practice herausgestellt. Zur Ermittlung der best-practice im außerbetrieblichen Bereich wurden verschiedene Händler verglichen. Parallel dazu wurden Daten und Kennzahlen ermittelt, wie Reklamations- und Beschädigungsquoten oder für die Händler bestimmte Strukturkennzahlen (Größe, Umsatz).

Im innerbetrieblichen Bereich wurden Maßnahmen sowohl im aufbau- wie auch im ablauforganisatorischen Bereich aufgezeigt. Konkret wurde ein regelmäßig tagender Qualitätszirkel eingerichtet. Einmal im Quartal kommen dann die jeweiligen Standort-, Qualitäts- und Produktionsleiter und je nach Bedarf Mitarbeiter aus weiteren Bereichen zusammen. Ziel ist ein regelmäßiger Benchmark zwischen den Standorten zur permanenten Verbesserung der Strukturen standortübergreifend.

Moderiert wird dieser Zirkel von Mitarbeitern der zentralen Qualitätssicherung. In der Ablauforganisation wurden hauptsächlich Maßnahmen aufgezeigt, um die Pickhäufigkeit, also das konkrete „Anfassen“ der einzelnen Möbelstücke, zu reduzieren. Übergreifend dazu werden in regelmäßigen Abständen so genannte „Qualitätsreports“ erstellt. Hierbei handelt es sich um ein Kennzahlensystem, aus dem sich aktuelle Entwicklungen der Reklamationsquote ablesen lassen.

Außerhalb der Betriebe zählt insbesondere Transparenz

Für den außerbetrieblichen Bereich sind direkte Maßnahmen schwer zu ergreifen, da die Händler wirtschaftlich selbstständig sind. Daher kommt es hier ganz besonders auf Transparenz an. Diese Transparenz war eine entscheidende Schwäche. Im Kundenbereich ließen sich die einzelnen Reklamationsquoten auf Basis der vorhandenen Kennzahlen nicht erklären. Eine Maßnahme war daher die Einführung eines Händlerscorings.

Dabei werden den vorhandenen Kennzahlen neu zu erhebende Daten über die Händler gegenübergestellt, die Aussagen über den Betrieb machen. Zukünftig werden beim Handel auch deren Auftragsabwicklung, Läger und Montageteams bewertet. Auf dieser Basis können dann gezielte Maßnahmen zusammen eingeleitet werden.

Zur Zeit befinden sich die Maßnahmen in der dritten Phase. Die erarbeiteten Verbesserungsmaßnahmen sind in der Umsetzung. Die Erfolgskontrolle findet in regelmäßigen Abständen statt. Die ersten Erfolge haben sich schon jetzt eingestellt.

Das Benchmarking ist ein effizientes Instrument zur Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit. Durch regelmäßige Vergleiche innerhalb des eigenen Unternehmens und zwischen Wettbewerbern der gleichen oder auch fremder Branchen sind Verbesserungspotenziale leicht zu erkennen.

Dipl.-Kfm. Markus Kompa ist Berater bei Schulte Bender & Partner, Unternehmensberater für Logistik, Systemintegration und Beschaffung, 48149 Münster, Tel. (0251) 85718-0, mail@sbp.biz

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