Transparenz bei der Übernahme erforderlich

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BLG LOGISTICS GROUP AG & Co. KG

IGZ Ingenieurgesellschaft für logistische Informationssysteme mbH

KNAPP AG

Aus Gründen der Übersichtlichkeit sollten nicht mehr als drei bis fünf strategische beziehungsweise operative Kennzahlen in einer Analyse berücksichtigt werden. Dadurch ist ein selektives Kennzahlensystem meist weniger komplex aufgebaut als eine Balanced Scorecard.

Viele Unternehmenszusammenschlüsse wenig erfolgreich

In der Praxis gibt es vermehrt Unternehmenszusammenschlüsse, die erwartete positive Synergieeffekte nicht realisieren konnten und somit langfristig nicht erfolgreich waren (zum Beispiel Daimler/Chrysler). Synergien sind in jedem Geschäftsfeld möglich. Für die Logistik sind etwa folgende Bereiche herauszustellen:

• Vertrieb (Vertriebskanäle, Lagerhaltung)
• Produktion (Ausnutzung aller Produktionsmittel, Verteilung der Produktionskosten)
• Beschaffung (Realisierung von Mengenrabatten)
• Investition (Fabrikationsstätten, Maschinen, Mitarbeitervergütung).

Positive Synergieeffekte sind immer dann zu erwarten, wenn die verbundenen Unternehmen sich gegenseitig in ihren Stärken ergänzen, also eine komplementäre Wirkung erzielen.

Die Einflussgrößen von Synergiepotenzialen hängen sowohl von dem unternehmerischen Fit als auch von der geeigneten Integration des neuen Unternehmens ab. Die Elemente, die das zukünftige Zusammenwirken beider Unternehmen bestimmen, können durch die Begriffe „Business-Fit“ und „Technologie-Fit“ dargestellt werden. Je größer die Übereinstimmung der Akquisitionspartner in den folgenden Bereichen, desto größer ist der unternehmerische Erfolg durch die Realisierung von Synergiepotenzialen.

Synergiepotenziale müssen auch realisiert werden

Beim Merging zweier Unternehmen können zahlreiche Synergiepotenziale identifiziert und umgesetzt werden. Dies ist jedoch keine Garantie für einen erfolgreichen Zusammenschluss. Die Grundlage für einen Erfolg ist nicht nur die Bestimmung von Markt- und Leistungssynergien, sondern auch die gemeinsame Verwirklichung dieser Potenziale.

Abschließend ist zu sagen, dass die Methoden zur Realisierung von wirtschaftlicher Transparenz je Unternehmen unterschiedlich und individuell bestimmbar sind. Gerade bei Merger- und Akquisitionstätigkeiten ist es aber von zentraler Bedeutung, auf gleiche Analyse- und Steuerungsparameter zurückzugreifen, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Dabei ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen in der Analysephase des Mergings nötig.

Bela Peterson ist Manager bei der Consulting4Drive GmbH in 10587 Berlin, Verena Seidel ist Consultant im selben Unternehmen.

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