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Wie macht man Kunden richtig glücklich?

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Viel aufschlussreicher jedoch ist die genaue „Bilanzanalyse“: Jeder Kunde wird einzeln betrachtet und ausgewertet. Denn daraus ergeben sich die konkreten Hinweise, Lösungen und Maßnahmen, die den Kunden im folgenden Jahr noch ein wenig zufriedener machen. Diese Wegweisung ist umso fundierter, da ihre Basis nicht nur quantitativ ist (Skalenwerte 1 bis 10), sondern auch qualitativ: Die Kunden haben bei der Befragung die Option, auch Kommentare zu den einzelnen Punkten abzugeben. Durch eine systemseitige Abbildung des NPS-Prozesses wird sichergestellt, dass die Kundenanregungen umgehend an die zuständigen Vertriebsmitarbeiter weitergeleitet und auch der Logistik zur Verfügung gestellt werden.

Aus Anregungen werden Maßnahmen

Sowohl Vertrieb als auch Logistik (Regions Management) erhalten eine detaillierte Aufstellung aller Anregungen der Kunden. Höchste Priorität bei der Nachverfolgung der Kommentare haben die Detraktoren. Denn ein Kunde, der das Unternehmen auf keinen Fall weiterempfehlen würde, steht schon mit einem Bein beim Wettbewerber. Deshalb wird seine Kritik konstruktiv genutzt. Die daraus resultierenden Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit dienen im besten Fall dazu, im Folgejahr die Detraktoren in Promotoren zu verwandeln.

In diesem Zusammenhang überprüfen und entscheiden Logistik und Sales gemeinsam, ob ein Kunde zusätzlich zur telefonischen beziehungsweise schriftlichen Nachbetreuung auch vor Ort besucht werden soll. Und auch die Promotoren geben wertvolle Anregungen. Sollte ein Kunde in einem Jahr mit der Leistung von Siemens BT zufrieden sein und dennoch Verbesserungsvorschläge einbringen, so sind diese quasi ein Geschenk an den Konzern: Der Kunde sieht das Unternehmen als wertvollen Partner und ist aktiv daran interessiert, dessen Performance zu verbessern.

Was will der Kunde?

Dabei ist die Auswertung der Anregungen von Detraktoren und der Verbesserungsvorschläge von Promotoren keineswegs einfach. In den meisten Fällen sind die Rückmeldungen nicht spezifisch genug, um daraus direkt eine Maßnahme abzuleiten. So wird beispielsweise die Versandzeit bemängelt, ohne jedoch eine präzise Erwartung des Kunden an dieselbe zu formulieren. Hier geht es dann in die Detailklärung. Um herauszufinden, wie viele Tage Versandzeit für den Kunden akzeptabel sind, wird der direkte Kontakt zu ihm hergestellt.

Der NPS-Prozess ist dabei so definiert, dass er exakte Prozessdefinitionen vorgibt. So hat Sales zum Beispiel maximal 48 Stunden Zeit, um Detraktoren zu kontaktieren. Kunde X hat zum Beispiel auf seinem Bogen kommentiert: „Ich weiß nie, wie viel von meinen Artikeln ihr überhaupt noch da habt und wie schnell ihr das liefern könnt! Das wäre aber wichtig auch für meine Kunden!“ Und sofort bieten Sales und Logistik dem Kunden an, ihm einen Zugang zur Online-Bestellplattform von Siemens BT freizuschalten und seine Mitarbeiter kurz in deren Gebrauch einzuführen. Die Maßnahmen bringen den erwünschten Erfolg und der NPS spiegelt die positive Veränderung wider: Der Kreis schließt sich, denn wieder ist ein Kunde zufriedener als zuvor. ■

* Sven Markert ist Head of Supply Chain Logistics bei Siemens Building Technologies; Prof. Dr.-Ing. Evi Hartmann ist Lehrstuhlinhaberin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Supply Chain Management an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg; Irina Simon ist Supply Chain Relations Manager bei Siemens Building Technologies; Angela-Verena Gehring ist Head of Performance Excellence bei Siemens Building Technologies.

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