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Lean-Production

Photovoltaik-Anlagenbauer macht sich fit für den Wettbewerb

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Die Prozesse sollten also effektiver und transparenter werden. Dieses Ziel sollte gemeinsam mit den Mitarbeitern erreicht werden. Dies betraf zuerst auch die Produkte: Die Verantwortlichen analysierten, was die Kunden wirklich brauchen und wollen.

Manches Spezialteil konnte durch universelle Komponenten ersetzt werden

Dabei stellte das Team fest, dass so manches Spezialteil durch universelle Komponenten ersetzt werden konnte und Sonderapplikationen von der Mehrheit der Käufer gar nicht zwingend gewünscht wurden. In einer Konfigurationsmatrix schlüsselte Rena auf, welche Optionen es letztendlich geben sollte. Das Resultat: Zum einen entwickelte das Unternehmen einen völlig neuen Anlagentyp, zum anderen wurde der bestehende maßgeblich überarbeitet. Inzwischen fertigt Rena die beiden Anlagentypen in nur noch wenigen Varianten. Für einen Sondermaschinenbauer war das eine harte Umstellung. Viele Skeptiker mussten erst überzeugt werden, für das Unternehmen war das ein längerer Lernprozess. Inzwischen gilt der Lean-Ansatz für alle Anlagen, die Rena entwickelt – auch in den Bereichen Halbleiter, Medizintechnik und Galvanik, in denen das Unternehmen nach wie vor Sonderanlagen fertigt. So wird Rena sukzessive immer effizienter – und rüstet sich gleichzeitig für die Zukunft.

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Lean-Experten reduzierten die Durchlaufzeiten um bis zu 50%

Entsprechend wurde auch die Produktion der Photovoltaikanlagen umgestellt. Dazu holte man sich die Lean-Spezialisten der Staufen AG an Bord. Den Auftakt für die Zusammenarbeit machten Best-Practice-Besuche und Führungskräfte-Workshops in Sachen Lean Management, gleichzeitig bekam die Produktion eine neue Struktur: Statt der Montage an nur einem Standplatz wurden mehrere Takte aufgebaut, an denen nur noch bestimmte Fertigungsschritte erfolgen. Mit der Umstellung auf Fließfertigung hat es Rena 2009 geschafft, die Durchlaufzeit schon einmal um 50% zu reduzieren (Bild 3). Das Team von Staufen hat in Workshops mit den Mitarbeitern sehr viele Optimierungspotenziale herausgearbeitet und eine lange Liste an Verbesserungsvorschlägen erstellt. Viele Doppelarbeiten wurden durch Zusammenfassung von Tätigkeiten in einem Takt komplett eliminiert. Zudem wurden Vormontagen etabliert, die den jeweiligen Takten pass- und zeitgenau zuarbeiten.

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