Produktionslogistik

Apple des Maschinenbaus

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Apple lässt grüßen - kann das auch für den Maschinenbau funktionieren?

Kemmner: Im Businessbereich liegt der Schlüssel eher in einer Baustein-Strategie, bei der man massiv standardisiert und Varianten so spät wie möglich im Verlauf des Fertigungsprozesses bildet. Postponed Manufacturing und Mass Customization sind hier die Schlagworte.

Heute ist dies eine gängige Strategie im Maschinenbau und es gibt nur noch wenige größere Unternehmen, die ihre Produkte noch nicht so strukturiert haben.

Es gab aber einmal Zeiten im deutschen Werkzeugmaschinenbau, da war man stolz auf seine ausgefeilten Speziallösungen und schaute verächtlich auf die Japaner mit ihren Standard-Maschinen. Diese waren aber so günstig, dass viele Kunden gerne zulangten, um damit ihre einfachen Fertigungsaufgaben zu bewältigen. Und ehe man sich versah, brach die Nachfrage nach Super-Speziallösungen ein. Die Werkzeugmaschinenindustrie hat in den 80er und 90er Jahren hart daran gearbeitet, ihre Produkte zu modularisieren und so mit viel Standardkomponenten wettbewerbsfähige kundenspezifische Lösungen anbieten zu können.

Aber auch ein solcher Lego-Baukasten wuchert ständig weiter: Baugruppen werden weiter ausdifferenziert und die Zahl der kundenspezifischen Teile nimmt zu.

Wie können Unternehmer Varianten vermeiden oder die Kosten dafür richtig kalkulieren?

Kemmner: Wie gesagt: Ein Lösungsansatz ist es, Varianten erst spät im Wertstrom zu bilden. Idealerweise werden Varianten auf der Fertigwarenebene überhaupt nicht mehr gelagert, sondern auftragsbezogen endmontiert. Das wirkt einer CZ-Explosion auf Fertigwarenebene entgegen und hilft, die Gesamtkosten des Produktportfolios zu senken.

Darüber hinaus müssen Unternehmer ihr Produktportfolio regelmäßig durchforsten und überprüfen, welche Produkte oder Varianten sich schlicht nicht rechnen und nicht erforderlich sind.

Mit dem Produktportfolio ist es im Prinzip wie mit einem Obstbaum. Diesen müssen Sie auch regelmäßig zurückschneiden und er treibt immer wieder neu aus. Und wie beim Obstbaum geht es darum, den Kopf ein- und das Bauchgefühl sowie das Herz auszuschalten:

Beim Produktportfoliomanagement geht es nicht um Ja-/Nein-Entscheidungen, sondern um die Festlegung eines Liefergrades, mit der ein Produkt angeboten wird. Von „immer sofort verfügbar“ bis „nicht im Sortiment geführt“ gibt es sieben Abstufungen des Liefergrades. Auf welchem Liefergrad ein Produkt angeboten werden sollte, darüber entscheiden sechs zentrale Kriterien: Der Deckungsbeitrag, der mögliche Sortimentszwang, der Lebenszyklusstatus, der Umsatzanteil, die erforderlichen Sicherheitsbestände und die vorhandenen Restbestände.

Zur Person: Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Götz Andreas Kemmner ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Abels & Kemmner GmbH, Herzogenrath/Aachen. Er studierte Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften an der RWTH Aachen mit dem Schwerpunkt Produktionsmanagement und Betriebsorganisation. 1993 gründete er die Unternehmensberatung Abels & Kemmner. In zwei Maschinenbau- und Automobilzulieferunternehmen arbeitete Kemmner als Geschäftsführer. Seit dem 12. Juni 2012 ist er Ehrenprofessor an der Westsächsischen Hochschule Zwickau.

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