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Lean Production Unternehmen können mit Lean-Methoden kräftig wachsen

| Redakteur: Stéphane Itasse

Lean Production kann Unternehmen zu starkem Wachstum verhelfen - Toyota macht es seit Jahrzehnten vor. Inwieweit diese Produktionsmethoden auch für Mittelständler anwendbar sind, dazu befragten wir Michael Herr, Managing Director der Unternehmensberatung TBM Europe.

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Lean-Methoden bringen laut Unternehmensberater Michael Herr eine höhere Produktivität eine höhere Geschwindigkeit und Flexibilität in der Produktion sowie eine schnellere Produktentwicklung. Bild: TBM
Lean-Methoden bringen laut Unternehmensberater Michael Herr eine höhere Produktivität eine höhere Geschwindigkeit und Flexibilität in der Produktion sowie eine schnellere Produktentwicklung. Bild: TBM
( Archiv: Vogel Business Media )

MM: Den Unternehmen in Deutschland geht es derzeit gut. Wer braucht in dieser Situation Lean Production?

Michael Herr: Teilweise besteht ein großer Bedarf: Die Unternehmen erhalten sehr viele Aufträge, das bedeutet, dass sie teilweise Engpässe haben und mit längeren Lieferzeiten für neue Maschinen rechnen müssen. Jetzt ist es noch dringender, mehr aus den bestehenden Ressourcen herauszuholen. Und dafür ist Lean Production sehr gut geeignet.

MM: Welche Vorteile bringt Lean Production genau?

Michael Herr: Vorteil Nummer eins ist die höhere Produktivität durch eine effiziente Nutzung, sei es von Arbeitszeit oder von Anlagen. Der zweite Vorteil von Lean Production, wie von Toyota definiert, ist die höhere Geschwindigkeit und Flexibilität in der Produktion. Die Produktvarianten werden in fast allen Branchen täglich mehr. Lean Production erlaubt es, schneller Aufträge in kleinen Mengen zu fertigen; damit kann man schnell am Markt sein ohne große Lagerhaltung. Der dritte Punkt wäre, den Lean-Gedanken auch für die Entwicklung von neuen Produkten zu nutzen. Die Frage ist: Wie können wir schneller und effektiver neue Produkte an den Markt bringen?

MM: Die deutsche Industrie hat bis 2006 viel Personal abgebaut. Ergeben sich dadurch nicht automatisch schlankere Prozesse?

Michael Herr: Ich glaube, das ist ein Definitionsproblem. Personalabbau ist das Gegenteil von dem, was Toyota unter Lean verstanden hat, als das dort entwickelt wurde. Lean soll eine sein Wachstumsstrategie sein, keine Sanierungsstrategie. Bestes Beispiel ist Toyota. Toyota ist mittlerweile der größte Autohersteller der Welt, der sicher mehr Leute als vor 50 Jahren beschäftigt.

Lean heißt, durch bessere Produktivität mehr Umsatz generieren mit der gleichen Zahl von Mitarbeitern und den bestehenden Ressourcen. Das erfordert auch andere Führungsstrategien, denn Wachstum kommt nicht von allein, damit muss man offensiv an den Markt gehen, mit innovativen Produkten. Die Einführung von Lean bietet eine Basis, aber das Unternehmen muss eine Wachstumstrategie haben.

MM: Die Automobilindustrie, zum Beispiel Toyota, ist schon lange länger dabei. In welchen Branchen sehen Sie Nachholbedarf und Nachholmöglichkeiten?

Michael Herr: Auch in der Automobilindustrie gibt es noch viel zu tun. Am weitesten vorn sind die Japaner, vor allem Toyota und Nissan, Honda teilweise. Es gibt viele Unternehmen in der Automobilindustrie, die diese Gedanken schon mitbekommen, aber nur ganz an der Oberfläche eingeführt haben. Der Flugzeugbau, zum Beispiel Airbus, hat vor ungefähr sechs bis sieben Jahren mit Lean angefangen. Allerdings sind die Lieferketten bei den Flugzeugbauern sehr komplex, da bleibt noch viel zu tun.

MM: Automobilindustrie und Flugzeugbau, das sind Großunternehmen. Kann Lean Production auch im Mittelstand funktionieren?

Michael Herr: Lean Production funktioniert nach unserer Erfahrung eigentlich in allen Branchen. Wie es genau aussieht, wenn man das einführt, ist sicher in jedem Fall anders. Nehmen wir zum Beispiel die Firma Wika aus Klingenberg, die Nanometer herstellt. Sie haben 500000 verschiedene Artikel im Katalog und jedes Jahr werden 50000 davon gefertigt in Losgrößen von 1 bis vielleicht 100. Genau in einer solchen Fertigung spielt Lean Production seine Stärken aus.

MM: Was lässt sich bei so kleinen Losgrößen denn standardisieren?

Michael Herr: Was wir in erster Linie standardisieren, sind die Methoden. Viele Mittelständler haben eine breitere Produktpalette in jeweils kleineren Stückzahlen. Das passt gut zu den Lean-Methoden, weil sie flexibel sein müssen. Das ist genau eine der Lean-Stärken.

MM: Wie groß ist denn das Interesse wenn Sie in der deutschen Fertigungsindustrie an Lean-Methoden?

Michael Herr: In Deutschland ist das technische Niveau sehr hoch, was dazu führt, dass man oft versucht, Probleme mit zu viel Technik zu lösen. Wir sollten häufiger versuchen, mit einfacheren Methoden Probleme zu lösen statt sofort komplett zu automatisieren. Das behindert auch teilweise die Einführung des Lean-Gedanken in Deutschland, denn was hochautomatisiert ist, nicht unbedingt flexibel und gut geeignet ist für eine Lean-Einführung. Dass Geheimnis besteht darin, das Know-how zu nutzen, aber ein bisschen anders.

MM: Welche Verbesserungen können Sie neben den Abläufen in der Produktion noch mit Lean-Methoden erreichen?

Michael Herr: Lean bezieht sich vor allem auf die Produktqualität. Zunächst war das oberste Ziel nicht, die Produktivität zu steigern, sondern die Qualität zu verbessern.

Um 1950 war „Made in Japan“ gleichbedeutend mit Schrott, dem Allerbilligsten. Toyota hat das erkannt, und entschieden: Wir müssen die Qualität verbessern. Die Einführung von Lean soll die Produktivität steigern, aber gleichzeitig auch die Qualität. Die Methoden dafür sind bekannt: Bei Lean werden die, in denen irgend etwas schief geht, Fälle sofort identifiziert. Wenn man sofort auf einen Fehler aufmerksam gemacht wird, muss man sofort eine Lösung suchen.

Lean ist häufig missverstanden worden. Es geht darum, die Produktivität und Qualität zu steigern, nicht darum, Personal abzubauen. Wenn Sie die Geschichte von Toyota verfolgen, das ist das beste Beispiel für mich, sehen sie es ganz genau.

MM: Kann man mit Lean-Methoden die Produktion verbessern ohne die Produktentwicklung mit einzubeziehen?

Michael Herr: Eine Einführung von Lean-Methoden fängt in der Produktion an, erst danach gehen wir in die Produktentwicklung. Die neuen Produkte sollen zwar von vornherein schon die Lean-Methoden entwickelt worden sein. Allerdings funktioniert das nicht, wenn wir nicht auch die Produktion der bestehenden Waren umstellen. Die Ingenieure, die diese neuen Produkte entwickeln, sind ansonsten noch nicht von den Lean-Gedanken überzeugt. Meistens fallen sie dann zurück in die alten Gewohnheiten.

Die Entwicklung neuer Produkte ist eine gute Gelegenheit für die Lean-Einführung, weil da ist Innovation gefragt ist. Da muss man nur für die Kunden wichtigen Features einbauen und die anderen konsequent weglassen.

MM: Sehen Sie mehr Bedarf an einfacheren, billigeren Maschinen als an Premium-Produkten?

Michael Herr: Einfache, billige Maschinen sind für Lean-Methoden besser. Lean besagt nicht nur, wie die Leute organisiert sind, sondern auch, wie wir unser Kapital investiert haben. Wir hätten bei fast allen Lean-Einführungen lieber mehr kleinere, flexible Anlagen als wenige hochautomatisierte, weil wir dadurch wesentlich mehr Flexibilität für kleine Losgrößen haben.

MM: Ist das ein Wettstreit zwischen Lean-Methoden und Automatisierung?

Michael Herr: Beides ergänzt sich, es ist eher eine Frage der intelligenten Automatisierung. Mit den heutigen Methoden man könnte fast alles automatisieren, wenn man genügend Geld hätte, ist dann aber sehr unflexibel. Das ist auch ein Aspekt des Lean-Gedankens, dass man versucht, nicht so kapitalintensiv zu automatisieren. Ein Beispiel sind Roboter, die Maschinen bestücken. Wenn er nur die Teile aufhebt und einer Maschine zuführt, verbessert das die Teile nicht. Trotzdem wird hierfür viel Geld investiert.

MM: Was können Menschen hier besser als Roboter?

Michael Herr: Ich habe noch keinen Roboter gesehen, der einen Verbesserungsvorschlag gemacht hat. Wir behandeln unsere Mitarbeiter teilweise wie Roboter, sie haben keine Gelegenheit zum Denken. Dabei gehört das auch zum Lean-Gedanken. Automatisierung ja, aber in der richtigen Reihenfolge

MM: Ist denn eine Unternehmenskultur, bei der die Mitarbeiter sich einbringen, die Vorraussetzung, oder beeinflusst eine Umstellung in der Fertigung auch die Unternehmenskultur?

Michael Herr: Normalerweise muss sich die Unternehmenskultur ändern, damit die Mitarbeiter sich einbringen. Die Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändern, damit sich die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter ändern.

Viele Unternehmen haben Lean-Methoden gestartet, viele sind wieder zurückgefallen. Das liegt oft an den Führungskräften, die nicht die Geduld haben, um alle langfristig notwendigen Veränderungen durchzuführen. Die Methoden sind leicht zu verstehen, aber nicht einfach einzuführen. Oft konzentrieren sich die Leute auf die Oberfläche und sehen nicht das Gesamtsystem. Man muss aber das Gesamtsystem sehen, sonst funktioniert es nicht.

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