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Supply Chain Management Aus der Krise für die Zukunft lernen

| Autor: Gary Huck

Die Herausforderungen in der Lieferkette, mit denen wir uns heute beschäftigen müssen, können die Grundlagen für robustere und zuverlässigere Supply Chains sein.

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Wer Lierketten breit aufstellt und die einzelnen Station gut kennt, kann auch in Krisenzeiten Schäden minimieren.
Wer Lierketten breit aufstellt und die einzelnen Station gut kennt, kann auch in Krisenzeiten Schäden minimieren.
(Bild: ©Golden Sikorka - stock.adobe.de )

Ab dem 20. April 2020 dürfen auch nicht essenzielle Geschäfte wieder öffnen. Vorerst nur unter Auflagen. Damit sind wir zwar immer noch weit von der Normalität – gesellschaftlich wie wirtschaftlich – entfernt, aber der erste Schritt ist schon einmal getan. Inwieweit und wie lange das aufrechterhalten werden kann, lässt sich noch nicht sagen. Zumindest sieht man, dass die Politik der Wirtschaft gewisse Handlungsspielräume einräumt.

Viele Unternehmen befinden sich momentan trotzdem noch im Krisenmodus. Aber im Lichte der aktuellen Entwicklungen kann es sinnvoll sein, sich auch schon mit dem Wrap Up und der Zeit nach der Krise zu beschäftigen. Wir haben mehrere Experten befragt und wollen Ihnen hier eine Einschätzung geben, wie die Supply Chain und Supply Chain Management in Zukunft krisensicherer werden können.

Ein zentraler Punkt ist die Transparenz. „Man muss die Lieferkette kennen und zwar alle Ebenen, dann wird man auch nicht so schnell überrascht, wenn ein Problem auftaucht“, sagt Prof. Alan C. McKinnon, Dozent an der Kühne Logistics University. Supply Chains sind komplexe Konstrukte, an denen viele Akteure beteiligt sind und die sich über Länder und Kontinente ziehen können. Produktionsstörungen und Lieferengpässe, die an einer Stelle auftreten, können sich schnell auf die gesamte Kette ausbreiten. Wer die Supply Chain im Ganzen kennt und versteht, hat deutlich reduzierte Reaktionszeiten. Ein Unternehmen, das bereits informiert ist, wenn der Zulieferer eines Zulieferers Probleme hat, kann nach Alternativen suchen oder die Planung ändern. Bei Krisen, die sich sukzessive ausbreiten, ist die Zeit ein wichtiger Faktor. Wer schneller reagiert, kann unter Umständen Schäden minimieren.

Information müssen in Handlungen umgesetzt werden

In diesem Zusammenhang wird auch die Digitalisierung noch wichtiger. Denn Daten und Datenanalysen sind essenziell für eine transparente und resiliente Lieferkette. „Es ist wichtig externe Daten und Systeme zu integrieren. Informationen nur zu besitzen reicht nicht aus: Um etwas zu bewirken, müssen sie in Handlungen umgesetzt werden“, erklärt Jan-Hendrik Sohn, Regional Manager DACH & CEE bei Ivalua. Dafür müssen Prozesse digitalisiert und automatisiert werden, denn die Flut an Daten und Informationen aus unternehmensinternen Speichern und externen Datenbanken lässt sich manuell nicht bewältigen, zumindest nicht schnell genug.

Digitalisierte Prozesse bringen noch weitere Vorteile mit sich, zum Beispiel flexibleres Arbeiten. Mobile-Work-Lösungen sorgen dafür, dass viele Mitarbeiter zu jeder Zeit und überall – sofern eine Internetverbindung besteht – auf betriebliche Systeme zugreifen können. So können räumliche Beschränkungen überwunden und das Geschäft, zumindest zum Teil, am Laufen gehalten werden. „Diese Veränderungen in der Arbeitskultur werden auch nach der Krise nicht verschwinden. Unternehmen die momentan nicht in der Lage sind Verwaltungsaufgaben mobil zu erledigen, sollten das ändern“, meint McKinnon.

Ein weiterer Aspekt, der durch die Krise wieder in den Vordergrund rückt, ist die Lagerhaltung. In vielen Bereichen wurde in den letzten Jahren nach dem Just-in-Time-System optimiert. Es sollten möglichst wenig Produktionsmittel gelagert und die Beschaffung akkurat getaktet werden. Allerdings kann es durchaus sinnvoll sein, bis zu einem gewissen Grad Vorratshaltung zu betreiben. Kurzfristig lassen sich so Engpässe überbrücken. Gerade in der aktuellen Situation scheint Lagerhaltung sinnvoll. „Wenn es die Finanzen und das Lieferantennetzwerk ermöglichen, sollte man jetzt die Lager füllen, um auf den steigenden Bedarf vorbereitet zu sein, wenn die Wirtschaft wieder hochfährt“, erklärt Prof. Jan Fransoo, Forschungsdekan und Dozent für Betriebsmanagement und Logistik an der Kühne Logistics University.

Über ein weitreichendes Lieferantennetzwerk das Risiko verteilen

Bestandsmanagement lässt sich natürlich nur bis zu einem gewissen Punkt betreiben. Irgendwann ist jedes Lager leer und wenn kein Nachschub kommt, bleibt das auch erstmal so. Um die Beschaffung langfristig resilienter und zuverlässiger zu machen, kann man bei der Lieferantenauswahl ansetzen. Das Stichwort dabei lautet: Diversifizierung. Wer sein Zuliefernetzwerk weit aufspannt, verteilt auch das Risiko. Über Redundanzen können Ausfälle kompensiert werden. Dabei ist nicht nur die Anzahl der Zulieferer entscheidend, sondern auch ihre Herkunft. Nur wenn die Lieferanten auch geografisch weit verteilt sind, sind Redundanzen gegeben. Ein aktuelles Beispiel von Prof. Fransoo: „Als die Lieferketten aus China abrissen, gab es Unternehmen, die damit gerechnet hatten und bereits vorher versucht haben Alternativen in Südamerika zu finden. Dann brach das Virus auch dort aus. Allerdings hatte sich die wirtschaftliche Lage in China währenddessen wieder entspannt und die Produktion lief dort wieder an.“

In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie es mit dem globalen Handel weitergeht. Wäre es mit Blick auf zukünftige Krisen sinnvoll eher regional zu wirtschaften und die Abhängigkeit vom internationalen Handel einzuschränken? Supply Chains zu verkürzen und zu verschlanken, ist ein Ansatzpunkt, um mehr Flexibilität und Agilität zu schaffen. Manche Bauteile oder Rohstoffe können aber nicht regional produziert oder gefördert werden. Und je globaler die Supply Chain ist, desto robuster ist sie gegen Liefer- und Produktionsengpässe. Eine einheitliche Lösung gibt es nicht. Allerdings könnte man im Lichte der Krise versuchen, das Beste zweier Welten zu vereinen. „Man sollte versuchen die Lieferkette so lokal wie möglich und so global wie nötig aufzustellen, im Endeffekt ist es wichtig, dass Kriterien wie Nachhaltigkeit, Agilität und Flexibilität im Vordergrund stehen“, sagt Melanie Salter, Unternehmensberaterin und Gründerin von Salter Supply Chain.

Fazit

Die Covid-19-Pandemie bringt nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen mit sich. Aus der Krise kann und muss man lernen. Dabei muss man das Rad nicht neu erfinden. Transparenz, Agilität und Flexibilität sind einige, sicherlich nicht alle, wichtige Stichworte für eine robustere und resilientere Lieferkette. In der Vergangenheit fehlte für deren Umsetzung oft die Zeit. Jetzt kann man die Krise als Chance nutzen, um sich für die Zukunft zu wappnen.

Ergänzendes zum Thema
Kurzinterview
Praxisbeispiel

Die Körber AG, bezieht ca. 50 % ihrer Produktionsmittel von Zulieferern. Für den Konzern ist eine zuverlässige und robuste Lieferkette auch abseits der Coronakrise essenziell. Wir haben Michael Stietz, Senior Vice President & Chief Procurement Officer von Körber, drei Fragen zum Thema Supply Chain Management gestellt.

Herr Stietz, wie hat sich die aktuelle Krise auf die Lieferketten von Körber ausgewirkt?

Bisher gab es bei Körber krisenbedingt keine größeren Einschränkungen.

Wie haben sie das geschafft?

Es gibt bei unserem Supply Chain Management mehrere Faktoren, die dazu beigetragen haben. Beispielsweise achten wir bei unserem Lieferantennetzwerk auf Multi-Sourcing-Optionen und eine ausgewogene lokale, regionale und internationale Verteilung unserer Lieferantenbasis. Außerdem setzen wir digitale Tools für Transparenz und Planung ein. Sie generieren und analysieren tagesaktuelle Daten, die bei der Entscheidungsfindung helfen. Um kurzfristig Lieferengpässe zu überbrücken, sind an fast allen unserer Produktionsstandorte Lager angeschlossen. Es ist uns zudem wichtig, Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten aktiv zu pflegen. Wer konstant im Austausch bleibt, steht oben auf der Prioritätenliste des Zulieferers.

Planen sie auch jetzt schon für die Zeit nach der Krise?

Ja, seit vier Wochen. Wir haben Ende März damit angefangen für eine Normalisierung der Lage zu planen, um Ressourcenallokation zu vermeiden.

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