Lean Management Schlanke Produktion beginnt beim Top-Management

Wichtig für einen nachhaltigen Erfolg von schlanken Materialfluss- und Produktionsprozessen ist, dass die zugrundeliegenden Prinzipien fest im Unternehmen verankert werden. Das betrifft nicht nur den produzierenden Bereich, sondern auch die Managementebene.

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Linde Material Handling GmbH

BLG LOGISTICS GROUP AG & Co. KG

Treston Deutschland GmbH

Lepros GmbH Schlanke Prozesse & Systeme

Vollmer & Scheffczyk GmbH

Schlank ist in Mode: Schon lange erfreuen sich die unzähligen Varianten der auf das Toyota-Produktionssystem (TPS) zurückgehenden Herstellungsmethoden großer Beliebtheit in allen Bereichen der fertigenden Industrie. Schließlich hat sich ja inzwischen landläufig herumgesprochen, dass sich beim Vermeiden von Verschwendung, sei es materielle, finanzielle oder wertschöpferische, viel – zumeist Geld – sparen lässt und dass nach schlanken Prinzipien arbeitende Unternehmen meist besser im Wettbewerb aufgestellt sind als andere.

Unternehmen kommen nicht ohne Lean-Methoden aus

„Es gibt kaum noch Unternehmen, die ganz ohne schlanke Produktionsmethoden auskommen“, glaubt Philipp Dickmann, Gesellschafter des Schulungs- und Beratungshauses Lepros in Grafing. Entsprechend groß ist die Resonanz aus der Industrie, viele Betriebe wollen teilhaben an dem Segen dieser fernöstlichen Philosophie, die besonders in Krisenzeiten schon so manche Existenz gerettet hat. Durchlaufzeitverkürzung, Bestandssenkung, Qualitätsverbesserung und Produktivitätserhöhung sind nur einige der Begriffe, die gemeinhin mit schlanken (oder neudeutsch: „lean“) Prozessen assoziiert werden und umgesetzt werden sollen.

Grundsätzlich sind diese Ziele natürlich machbar, vor einem nachhaltigen Erfolg steht allerdings eine zumindest „mittelfristige Veränderung der Verbesserungskultur“, gibt Benno Löffler, geschäftsführender Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH in Stuttgart, zu bedenken. „Die Erwartung an uns als Umsetzungsberatung geht dahin“, berichtet Löffler, „gemeinsam mit den Beteiligten Abläufe zu verändern, um die gesteckten Ziele zu erreichen und den Mitarbeitern – so ganz nebenbei – das Verbesserungshandwerk beizubringen.“

Top-Management muss für Lean-Methoden seine Gewohnheiten ändern

Handlungsbedarf sieht Löffler vor allem aber beim Top-Management, das seine Gewohnheiten und Führungsinstrumente ändern müsse. Die schlanke Idee ist umfassend und lässt sich nur schlecht in einzelnen, ausgewählten Bereichen umsetzen. Das sieht Dickmann genauso: „Viele Unternehmen haben aufgrund der sehr punktuell umgesetzten Methoden das Problem, dass die angestrebte Gesamteffizienz nicht erreicht wird.“

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