eCl@ss Klassifizierung nach eCl@ss leistet einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung

Autor / Redakteur: Ulrich L. Manz, Ayhan Bulut und Ingo Tölke / Jürgen Schreier

Ausgangssituation: Ein Unternehmen setzt eine eigene Produktklassifikation ein. Wie sieht der Kosten-, und Nutzenunterschied aus, wenn eCl@ss oder eine anderer unternehmensübergreifenden

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Bild 1: Einkauf und Vertrieb sind, zu mindest was die Datenbasis betrifft, zu synchronisieren. Passiert dies nicht, besteht die Gefahr eines „Lock-in-Effektes“. Das Unternehmen kapselt sich zunehmend von der Umwelt ab, indem die eigenen, nach außen wirkenden Strukturen mit den Neuentwicklungen auf dem Markt immer weniger kompatibel sind.
Bild 1: Einkauf und Vertrieb sind, zu mindest was die Datenbasis betrifft, zu synchronisieren. Passiert dies nicht, besteht die Gefahr eines „Lock-in-Effektes“. Das Unternehmen kapselt sich zunehmend von der Umwelt ab, indem die eigenen, nach außen wirkenden Strukturen mit den Neuentwicklungen auf dem Markt immer weniger kompatibel sind.
( Archiv: Vogel Business Media )

Ausgangssituation: Ein Unternehmen setzt eine eigene Produktklassifikation ein. Wie sieht der Kosten-, und Nutzenunterschied aus, wenn eCl@ss oder eine anderer unternehmensübergreifenden Produktklassifikationsstandards eingesetzt wären. Unterscheiden lässt sich in interne Mehrkosten und in entgangenen externen Nutzen.

Interne Kosten

Das Pflegen der eigenen Klassifikation verursacht direkte Kosten. Soll diese den aktuellen Stand der Technik sowie den Anforderungen an eine situationsgerechte Unternehmenssteuerung gerecht werden, ist sie permanent fortzuschreiben. Dies bindet Personalressourcen und zwar mit einer ingenieurbezogenen Qualifikation, die heute Mangelware ist. Die Unternehmensrealität zeigt jedoch, dass Klassifikationen in Unternehmen nur selten weiterentwickelt werden. Somit werden zwar direkte (Klassifikationssystem)-Kosten vermieden, allerdings ist dies dann Ursache für die indirekten Klassifikationskosten. Diese indirekten Kosten steigen im Laufe der Zeit stark an, da der Beitrag, den die vorhandene Klassifikation zur Unternehmenssteuerung zu leisten im Stand ist, abnimmt.

Notwendigerweise werden nun „Hilfskonstrukte“ entwickelt, um steuerungsrelevante Informationen präsentieren zu können. Ein Berichtswesen, indem auch sinnvoll aggregierte Daten zur Verfügung sehen, das aber auch auf unteren Strukturebenen exakte Informationen zur Verfügung stellt, ist ohne diese Hilfskonstrukte nicht möglich. Die Kosteneffekte liegen nahezu auf der Hand: Die Entwicklung dieser Hilfskonstrukte verursacht Kosten, ebenso die Transformation der Daten von der alten Struktur auf das neue Konstrukt (es können auch mehrere sein). Je weniger präzise mit der alten Struktur die aktuellen Bedürfnisse abgebildet werden können, desto höher ist der Transformationsaufwand.

Da in der Regel von den Entscheidungsträgern der Zeitaufwand für diese Aktivitäten unterschätzt wird, sind die „Neusortierungen“ auch nur suboptimal, somit ist ihre Relevanz für die Steuerung auch nur marginal. Wir haben es hier mit einem hohen Maß an „vermeidbaren Aktivitäten“ zu tun. Diese wirken konkret auf Personal- und Anlagekosten. Weil es sich in der Regel um Gemeinkosten handelt, ist deren konkrete Identifizierung insofern schwierig, als diese Aktivitäten nicht gesondert erfasst werden – auch nicht im Rahmen einer Projektkalkulation. Die Ableitung dieser Kosten kann exemplarisch durchgeführt werden, indem die Prozessschritte von den aufbereiteten Daten hin zur Datenquelle zurückverfolgt wird.

Werden Prozessschritte in Geldeinheiten bewertet sind die Kosten der „vermeidbaren Aktivitäten“ identifiziert. Diese Vorgehensweise entspricht in weiten Teilen der Prozesskostenrechnung. Da alle Hilfskonstruktionen auf der Ausgangsklassifikation basieren, ist der Aufwand für die Überleitung der Daten auf die verschiedenen Hilfskonstrukte fast identisch. Somit ist es ausreichend, wenn nur ausgewählte Überleitungen konkret berechnet werden, um eine annähernd genaue Kostenabschätzung ermitteln zu können. Vor diesem Hintergrund ist es immer noch sehr erstaunlich, dass in vielen Unternehmen diese Vorgehensweise nicht vorherrschend ist – ganz im Gegenteil.

Im ersten Schritt wird die eCl@ss-Struktur auf „Herz und Nieren“ geprüft; dies ist sinnvoll und verständlich, weil nur so der Strukturaufbau begriffen werden kann. Da nun mit Sicherheit Klassen fehlen bzw. Teilstrukturen als nicht sinnig in Bezug auf die eigene Situation betrachtet werden, wird eine fatale Entscheidung getroffen: „Wir setzen eCl@ss erst ein, wenn die Klassenstrukturen unseren Anforderungen entsprechen“. Damit ist eine Entscheidung zur Wertvernichtung getroffen worden. Denn in einem zweiten Schritt wird der Auftrag erteilt, die Hilfskonstrukte als auch die Überleitungsprogramme zu entwickeln. Eine solche Entscheidung ist nur möglich, weil keine Analyse bezüglich den „vermeidbaren Kosten“ durchgeführt wurde.

Somit verharrt das Unternehmen im „Status Quo“ und verliert schleichend seine interne Reaktionsgeschwindigkeit. Dies ist nur möglich, weil (a) analytische Kompetenz und (b) Kenntnisse über die Wirkung der Infrastruktur eCl@ss fehlen. Weiter fällt das Denken in „Komplexitätskosten“ schwer. Notwendig ist der Denkansatz „Von den Wirkungen zu den Ursachen“.

Externer Nutzen

Die „Hebung“ von extern wirkenden Nutzenpotenzialen ist untrennbar mit dem Themenkomplex der vermeidbaren (internen) Aktivitäten verknüpft. Insofern haben wir es mit Hebel- und Verstärkereffekten zu tun die zu einer gewissenhaften Betrachtung nahezu auffordern. Klassifikationen wirken gleichermaßen nach innen und nach außen. In der Regel haben die internen Auswirkungen eine direkte Wirkung nach außen. Insofern ist eine ganzheitliche Sichtweise bei der Einsatzplanung einer unternehmensübergreifenden Klassifikation wichtig. Eigene, veraltete Klassifikationen bewirken, dass bei unklarer Zuordnungssituation die Klassen mit der Notation 9999 oder einfach auch die zuerst angezeigte Klasse benutzt werden.

Somit lassen sich Bestellinformationen nicht mehr auswerten, ein entscheidungsorientiertes Lieferanten- und Materialmanagement ist nicht möglich. Einkaufsinformationssysteme im Sinne von „One face to the supplier“ lassen sich ebensowenig realisieren, wie eine sinnvolle Volumenbündelung über gesamte Konzernbereiche hinweg. Die Auswertung von z.B. Rahmenverträgen ist nur über zusätzliche Hilfskonstrukte möglich. Weil der Markt eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit erforderlich macht, lassen sich diese Nutzen aufgrund der Behäbigkeit der eigenen Strukturen nicht realisieren. So sind Aussagen über das gesamte Bestellvolumen beim Unternehmen X selten möglich.

Entsprechendes gilt auch für die Vertriebsinformationssysteme (Bild 6). Vielfach wird angenommen, das eCl@ss lediglich für den Einkauf eingesetzt werden kann, diese Sichtweise ist falsch, da sowohl Einzelteile als auch am Markt vorhandene und damit verkauffähige Produkte klassifiziert werden können. Die wesentliche Anforderung an Vertriebsinformationssysteme heißt Sicherstellung einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit, die in dem Schlagwort „One face to the customer“ kumuliert. Einkauf und Vertrieb sind, zu mindest was die Datenbasis betrifft, zu synchronisieren. Passiert dies nicht, besteht die Gefahr eines „Lock-in-Effektes“. Mit solchen Effekten ist gemeint, dass sich ein Unternehmen zunehmend von der Umwelt abkapselt, indem die eigenen, nach außen wirkenden Strukturen mit den Neuentwicklungen auf dem Markt immer weniger kompatibel sind. Das betroffene Unternehmen schließt sich schrittweise vom Markt aus.

Die Gefährlichkeit dieser Effekte liegt darin, dass sie schleichender Natur sind. Deshalb sollten sie in jedem strategischen Frühwarnsystem Berücksichtigung finden. Ihre negative Wirkung für ein Unternehmen wird offensichtlich, wenn zwischen Unternehmen, die eCl@ss ganzheitlich einsetzen und solchen, die noch auf ihre eigene Klassifikation setzen, die Kosten und Reaktionsunterscheide verglichen werden. So kann das „eCl@ss“-Unternehmen an einem standardisierten Datenaustausch teilnehmen, während das Unternehmen mit eigenen Klassifikationsstrukturen hohe Konverteraufwände zu realisieren hat, was entgangene Gewinne und auch Zeitressourcen (und damit nochmals Gewinnverluste) zur Folge hat. Außer einer prozessbezogenen Betrachtung ist auch eine Nachhaltigkeitsbetrachtung zwingend um Lock-In-Effekte abschätzen zu können. Erste Benchmarks werden noch im Laufe dieses Jahres vorgestellt. ROI-Betrachtung

Eine ROI-Betrachtung macht deutlich, dass „Produktklassifikation“ sowohl direkt als auch indirekt auf die Größen Umsatz, betriebsnotwendiges Kapital, Produktionskosten als auch Zukaufteile wirkt (Bild 7). Dadurch dass das Einkaufs- und Verkaufspotenzial nicht ausgenutzt wird, entgehen Umsatzerlöse und lassen sich mögliche, niedrigere Einstandspreise nicht realisieren. Das betriebsnotwendige Kapital steigt, weil die vorgenannten Hilfskonstrukte IT-Ressourcen (in größerem Umfang als allgemein angenommen) binden. Die Produktionsgemeinkosten sind höher als notwendig, da mit vermeidbaren Dubletten gearbeitet wird. Jüngste Benchmarkstudien zeigen, dass ein Artikelstamm pro Jahr rund 5 Euro an Kosten verursacht. Auch hier ist das hohe Nutzenpotenzial offensichtlich. Doubletten lassen sich durch einen ganzheitlichen eCl@ss-Einsatz (dazu Teil 1 dieser Artikelserie) identifizieren bzw. vermeiden. Da die Artikelstammsätze mit den wesentlichen Sequenzen der Wertschöpfungskette verknüpft sind, lassen sich für jede dieser Sequenzen Nutzeneffekte ableiten.

Eine ROI-Betrachtung macht deutlich, dass der direkte Einfluss von Produktklassifikationen auf das Unternehmensergebnis weitaus höher ist, als bislang angenommen wurde.

Dr. Ulrich L. Manz ist Professor an der Hochschule Darmstadt mit den Forschungsschwerpunkten Collaborative Klassifikationen, Standardisierung von Unternehmensprozessen und Stammdatenmanagement. Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Ayhan Bulut und Dipl.-Betriebswirt (FH) Ingo Tölke sind Geschäftsführer der IFCC GmbH, Institute for collaborative Classification, 64839 Münster. MM

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