Strategiewechsel im Einkauf

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Das Unternehmen garantiert eine Verfügbarkeit der Maschinen auf der Baustelle binnen 48 h. Um die langen Lieferzeiten des Zulieferers kompensieren zu können, musste eine entsprechende Zahl unterschiedlicher Maschinenmodelle vorrätig sein, was die Lagerhaltung aufwändig machte.

Bestellprozess wird zur Wertschöpfungskette erweitert

Der bisherige Prozess „bestellen – liefern – bezahlen“ mit dem ausländischen Lieferanten der Baumaschinen wandelte sich deshalb zu einer durchgängigen Wertschöpfungskette, bei der der Zulieferer jetzt frühzeitig eingebunden wird. Neben der notwendigen IT-Struktur, die dem Zulieferer den Zugriff auf die relevanten ERP-Daten des Kunden ermöglicht, war es vor allem notwendig, auf Seiten des Zulieferers das notwendige Verständnis für die internen Vertriebsprozesse des Kunden zu schaffen. So kann der Zulieferer heute die Bedarfe frühzeitig erkennen und die notwendigen Kapazitäten optimal einplanen.

Das Ergebnis des rund dreimonatigen Optimierungsprojektes: Bei einer weiterhin gewährleisteten Verfügbarkeit von 48 h sank die Kapitalbindung des Unternehmens und auch der Lieferant profitiert von einer effizienteren Produktionsplanung und -steuerung.

Beschaffung bietet viele Möglichkeiten zur Optimierung

Dies sind nur zwei Beispiele – sie zeigen aber das Potenzial solcher Optimierungsprojekte. Im ersten Projektbeispiel übernahm der Lieferant die Initiative, in der Praxis ist oft der Kunde der Initiator solcher TCO-Projekte. Für den Kunden ist es notwendig, den Lieferanten zu involvieren – selbst wenn dieser zunächst keinen Eigennutzen erkennen kann.

Und schließlich ist auch das andere Extrem möglich – die Kosten sinken nur auf Lieferantenseite und steigen auf Kundenseite. Dann gilt es, die Total Cost of Ownership über die gesamte Supply Chain zu betrachten und „Regeln“ zur gewinnbringenden Umsetzung auf beiden Seiten zu entwickeln, beispielsweise in welcher Form die Projektkosten und realisierten Einsparungen aufgeteilt beziehungsweise weitergegeben werden können.

Versorgungssicherheit und andere strategische Vorteile

Auch wenn durch die enge Bindung an einen Lieferanten die Möglichkeit der periodischen Preisüberprüfung eingeschränkt wird, überwiegen oft die Vorteile einer tiefgehenden Lieferantenintegration. Neben der Versorgungssicherheit lassen sich, werden die Total Cost of Ownership der übergreifenden Supply Chain betrachtet, zusätzliche Kosteneinsparungen sowie weitere strategische Vorteile (Dienstleistungs- und Innovationspartnerschaften und andere) realisieren.

Des Weiteren besteht auch für den Lieferanten die Chance, Herausforderungen anzunehmen und zu einem Wettbewerbsvorteil auszubauen. Wichtig dabei ist, dass nicht nach einzelnen Lösungen gesucht wird, sondern gemeinschaftlich an ganzheitlichen Lösungen gearbeitet wird. Das kann eben auch bedeuten, dass der Lieferant den Kunden managt und nicht wie üblich der Kunde den Lieferanten.

Christopher A. Hoeckel ist Leiter Einkaufsberatung der Wassermann AG, 80686 München.

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