Beschaffung Einkauf schafft Wert

Autor / Redakteur: Jan Knievel / Dipl.-Betriebswirt (FH) Bernd Maienschein

Einkaufserfolge sind oft schwer zu messen. Noch schwerer fällt es, sie im Unternehmen zu kommunizieren. Mögen die erzielten Einsparungen unter Einkäufern noch gegenseitiges Schulterklopfen auslösen – außerhalb der Beschaffung nimmt die Leistungen kaum noch jemand wahr.

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Im Gegensatz zur allgegenwärtigen Schnäppchenjagd sind Einkaufserfolge im B-to-B-Bereich zwischen professionellen Marktteilnehmern häufig schwer zu messen. Und auch mit der unternehmensinternen Kommunikation hapert es zuweilen.
Im Gegensatz zur allgegenwärtigen Schnäppchenjagd sind Einkaufserfolge im B-to-B-Bereich zwischen professionellen Marktteilnehmern häufig schwer zu messen. Und auch mit der unternehmensinternen Kommunikation hapert es zuweilen.
( Archiv: Vogel Business Media )

Stellt man das eigene Licht unter den Scheffel, führt dies selten zum Erfolg. Oftmals machen Einkäufer einen vorbildlichen Job, wenn es darum geht, Material und Dienstleistungen günstig zu beschaffen. Andersherum tun sie sich aber schwer, diese Leistung im Unternehmen positiv zu vermarkten.

Wird der Einkauf lediglich als Bestellabwickler und „Preisdrücker“ wahrgenommen, entsteht Handlungsbedarf. Ein wirkungsvoller Weg der Kommunikation ist die Ausweisung der Leistungen auf Bilanz- und Gewinn-und-Verlustrechnungs-(GuV-)Effekte. Optimal ist die Überführung der Einsparungen in das Budget der Folgeperiode, um jene damit nachhaltig zu sichern.

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Wertbeiträge ausweisen

Woran liegt es aber, dass Finanzmanager die Leistungen des Einkaufs so wenig wahrnehmen? Hauptsächlich darin, dass dem Controlling detaillierte Informationen über die tatsächlichen Einsparungen des Einkaufs in der Regel gar nicht vorliegen. Denn die meisten ERP-Systeme se-hen die Ausweisung von „Phantomkosten“, also etwa durch Verhandlungen erzielte Einsparungen, nicht vor.

Die Controller erhalten stattdessen händisch gesammelte Daten, die zu hoch aggregiert sind, um konkrete Aussagen über den Finanzbedarf einer bestimmten Warengruppe oder Kostenstelle treffen zu können. Qualifizierte Budgetdiskussionen mit den Fachbereichen sind dann kaum möglich.

IT-Systeme müssen Einsparungen erfassen

Erforderlich sind daher IT-Systeme, die beim Anlegen einer Bestellung auch die jeweils erzielte Einsparung erfassen. Mit diesen Informationen ausgestattet kann der Controller den Kostenstellenleiter der Fachseite im Budgetierungsprozess gezielt auf den verminderten Finanzbedarf hinweisen und qualifiziert für bestimmte Warengruppen das Budget reduzieren.

Die Deutsche Telekom hat ein systemunabhängiges Intranet-Tool entwickelt, das es dem Einkäufer ermöglicht, den Wertbeitrag mit minimalem Aufwand zu erfassen. So werden Wertbeitrag und Bestellinformation miteinander verknüpft und unternehmensweit konsolidiert. Der entstehende Datenwürfel weist den Wertbeitrag unter anderem Warengruppen, Lieferanten, Gesellschaften oder Kostenstellen zu. Zudem werden automatisch die Bilanz- und GuV-Effekte von Wertbeiträgen berechnet und ausgewiesen.

Auf diese Weise kann der Einkauf seinen Einfluss auf Ebit (Earnings before interest and taxes), operativen Gewinn oder Kennzahlen wie EVA (Economic Value Added) dokumentieren. Die Argumentationskraft der Beschaffungsabteilung gegenüber dem Finanzvorstand und im gesamten Unternehmen steigt hierdurch gewaltig.

Definition der Einkaufs-Leistungen wichtig

Grundsätzlich ist für die erfolgreiche Kommunikation von Einkaufserfolgen die Definition der Art der Leistungen wichtig, die gemessen werden soll. Hierin spiegelt sich das Selbstverständnis des Einkaufes.

Beschreibt man den Entwicklungspfad des Einkaufes in einem Stufenmodell, so steht auf der ersten Stufe die Fähigkeit, ein Produkt gemäß den Vorgaben so günstig wie möglich einzukaufen. Ebenso fallen darunter die ausgehandelten Preisgrenzen, Zahlungsziele und Rahmenverträge. Auf der nächsten Stufe des Wertbeitrages zählt die möglichst effektive Organisation der Kostenstelle Einkauf. Dabei sind geringe Prozesskosten und der Einsatz von E-Auktionen gefragt, die wiederum den Transaktions- und Personalaufwand messbar beeinflussen.

Wird die Kostenreduzierung nicht in der Einkaufsabteilung, sondern auf der Fachseite (zum Beispiel in der Fertigung) realisiert, beeinflusst die Einkaufsleistung die Performance im gesamten Unternehmen. So kann die Leistung des Einkaufs darin bestehen, eine Optimierung zwischen Einstandspreis und Wartungskosten im Sinne einer TCO-Betrachtung (Total Cost of Ownership) durchzuführen.

Wertschöpfung ist die Kür

Die „Kür“ der Einkaufsleistung besteht schließlich in der Beteiligung am Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. So können beispielsweise innovative Dienstleistungen eingekauft werden, die dem Unternehmen einen Mehrumsatz bescheren. Oder der Einkauf sorgt dafür, dass auch die Lieferanten bei Entwicklungsprojekten frühzeitig beteiligt sind und ihr Know-how Nutzen maximierend einbringen und sich die time to market durch eine eingespielte Kooperation mit dem Zulieferer signifikant reduziert.

Die Erfahrungen zeigen, dass die Einkaufsleistung häufig nur in der kostenoptimalen Beschaffung von vorher definierten Gütern besteht. Will man die Einkaufsleistung gemäß dem Entwicklungspfad aufzeigen, stellt sich heraus, dass die Ausweisung des Wertbeitrages umso schwieriger wird, je weiter man sich von der reinen Savings-Ebene weg bewegt. Die fundierte Definition der Messgrößen ist jedoch elementar für die Akzeptanz bei Finanzvorstand, Controlling und Fachseite.

Ist das Ziel die Überführung der Einsparungen in das Budget der Folgeperiode, werden die Messgrößen von der Fachseite erfahrungsgemäß kritisch geprüft. Generell gibt es aber keine einheitliche Definition der Einsparungen, so dass das Verständnis unternehmensindividuell erarbeitet und abgestimmt werden muss.

Einige Großunternehmen orientieren sich bei wiederkehrendem Bedarf am Bezahlpreis des Vorjahres und vergleichen bei Neubedarf das beste unverhandelte Angebot mit dem tatsächlichen Abschlusspreis. Andere Unternehmen berechnen die Einsparung, indem sie die Differenz des ersten Angebotes des beauftragten Lieferanten zu dem tatsächlich bezahlten Preis bei dem beauftragten Lieferanten bilden. Großunternehmen berücksichtigen darüber hinaus teilweise auch so genannte Financial Benefits, wozu etwa Boni, Rückvergütungen oder Garantieleistungen zählen. Allerdings dient es der Glaubwürdigkeit, den Wertbeitrag eher konservativ auszuweisen und sich gegebenenfalls beim Controlling abzusichern.

Fazit: Grundsätzlich muss der Einkauf für sich definieren, was er unter Einkaufsleistungen versteht. Im zweiten Schritt sind glaubhafte Messkriterien sowie die IT-technische Realisierung festzulegen. Die-se sollte die Einkaufsleistung in Finanzkennzahlen wie etwa Ebit überführen, um diese unternehmensweit zu kommunizieren. Der größte Hebel besteht in der Überführung des Wertbeitrages in das Budget der Folgeperiode durch eine qualifizierte Budgetdiskussion. Dies ermöglicht es dem Finanzvorstand, nachhaltige Anpassungen der Budgets klar identifizieren zu können. MM

Jan Knievel ist Management Consultant bei der Detecon International GmbH, 65760 Eschborn, Tel. (0 61 96) 9 03-0, jan.knievel@detecon.com

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